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后备力量培养方案  目 录 第一章 总则 2 目的 2 原则 2 适用范围 2 第二章 组织管理 2 第三章 培养对象甄选 4 第四章 基层后备力量培养计划 5 第十条 ：基层后备力量培养方案框架 5 第五章 中层后备力量培养计划 7 第十一条：中层后备力量培养方案框架 7 第六章：高层后备力量培养计划 9 第十二条：高层后备力量培养架构 9 第一章 总则 目的 为了建立有效的后备力量培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备力量队伍，以便建立公司的后备力量梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案。 原则 本方案重点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循环性及可持续性原则。 适用范围 本方案适用于公司所有阶层后备力量。 第二章 组织管理 第一条 ： 人力资源部是公司后备力量培养的归口部门，其他相关部门负责协助。 第二条 ： 公司后备力量分为三个层次，包括基层后备力量（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、营销代表等）、中层后备力量（后备各部门经理、科室经理、科室主任、厂长、中级工程及设计师、营销总公司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理等）及高层后备力量（后备总裁、副总、营销总公司总经理、子公司负责人、高级工程及设计师、品牌总监等）。 第三条 ： 后备力量的储备方式包括内部选拔与外部招聘两种方式，基层后备力量可采用以上两种方式储备，中高层后备力量只从公司内部挑选。后备力量以指定岗位招聘进来或从内部已有人员中挑选，组织不为后备力量另增设岗位。后备比例一般为1:1，各科室、部门、公司可根据实际需要适当调整。 第四条 ： 各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归属部门主管副总及人力资源部副总审批交总裁办核准后，由人力资源部组织执行。 第五条 ： 后备力量在培养期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修相应之过程，否则取消培养记录。 第六条 ： 每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力量培养资格。 第七条 ： 公司人力资源部应建立后备力量培养工作档案并应将后备力量培养记录存入个人培训档案。 （一） 后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员及人数、时间地点、考核方式及效果等。 （二） 后备力量个人培养记录包括培养目标、内容、方式、时间场所、考核方式及效果等。 第三章 培养对象甄选 第八条 ： 根据公司的发展战略与近远期规划经营目标，职位分析资料及岗位说明书等资料，构建公司后备关键岗位综合素质与能力要求及衡量标准，确立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。 第九条 ： 公司人力资源部与各后备力量归属部门领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备力量人选的综合素质能力进行评估，具体评估内容主要包括以下三项： （1）职业道德和倾向； （2）专业知识和技能； （3） 说明： 入职培训 (1),基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只针对新招后备人员。入职培训按照新员工培训管理程序进行即可。 2，岗位实习 (1),岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，熟悉自身岗位工作，为日后的开发与培养打好基础。具体项目如下： 培训内容 具体培训方式 部门导引：介绍部门人员编制及职责关系；部门在组织中的定位及作用；部门当前概况及主要发展任务等。 部门资深人员导引 岗位职责、工作内容及流程讲解 授课 部门工作所需专业知识培训 授课 实战技能培训 现场实习，“师带徒” 所需管理技巧应用 模拟训练 (2)考核包括两个部分：面试（了解其对部门及岗位认识程度）及笔试（测其对培训中所讲专业知识及技能的掌握情况），考核完成后由测试主管（一般为直接上级或科室主管）结合面试评语及笔试成绩决定测试结果。 (3)岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养接下来的三阶段培训。 3，综合理论培训 (1),包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训时间约15天，每次2-3天，由人力资源统一集中培训，结束合格后进入技能培训。详细如下框架所示： 培训内容 培训方式 励志教育 授课 团队协作 授课 人际沟通原理与技巧 授课与互动 如何打造坚实的基础团队 授课及研讨 ISO标准及推行 顾问公司授课 成本控制与管理 授课与交流 6S整理整顿 授课与交流 市场营销 授课 产品制造工艺介绍 授课及产品演示 主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。具体内容所在部门可与人力资源管理讨论后作适当增减。 (2),考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。由部门主要干部评审后决定是