老客运车队与新车队运行与管理解析.doc

老客运车队与新车队运行与管理 摘要：对老车队（联合车队）的现状和实力作简要的叙述。着重分析阻碍车队发展的主要因素。提出了解决对策。 　　关键词：老车队；对策；联合车队 　　 　　1　新建车队（联合车队）简介 　 新建旅客运输集团额敏分公司联合车队是额敏地区规模较大的客运车队。联合车队从事客运事业，由从前的个人独立经营转变为联合集体经营的转变，最早只有是个人跑额敏至乌鲁木齐、石河子等班线的客车。由于个人经营成本偏大，相互拉客，竞争激烈，后经车队协调组织了联合车队。目前联合车队只经营乌鲁木齐客车线路8多条。车队现有大型高一级座席车五辆，大型高一级卧铺车8中型客车一辆。其中联合车队拥有大型高一级座席宇通客车3辆、大型高一级卧铺宇通客车7辆，合计13台，合计座位（铺）235座。固定资产三千余万元。是塔城额敏地区最知名的旅客运输公司之一。 　　 　　2　阻碍联合车队发展的因素 　　2.1　管理权力过度分散 　　联合车队是合伙经营的各个车主按照车辆新旧程度、年限折合价格股份入股联合经营的，联合车队按照股份的大小分配红利的，联合车队领导人是全体股民共同选举的，但是联合车队所有需要执行的各项事物都必须经过全体股民的同意才能执行，每一个股民都不愿放弃权利。这样就造成了管理混乱，各项管理决定没有执行力度，甚至没有办法执行的困局，下面各层的事情都要等待股民的同意才能实施，使联合车队组织机构丧失了积极性和创造性。事事要向股民请示汇报，使联合车队领导只能做零碎小事，使人成为一拉一动的工作机器。再加上个别股民武断的决策导致决策失误。联合车队在进行决策时，都是股民拼各自的爱好和情绪就决定，根本没有发挥联合车队领导管理决策层的能力。 　　 　　2.2　组织结构混乱 　　联合车队组织机构方面的常见毛病有以下几种： 　　(1)责、权、利混淆。 　　部门与部门之间，职权重叠交错，责任不清，无法明确划分，结果引起摩擦，乃至互相推卸或互相争执，互相不信任。 　　(2)组织机构发育迟缓。 　　联合车队在业务扩展、发展壮大之后，并没有对原有组织机构作出调整，仍停留在个人管理的较小规模水平上，难以适应新的生产规模，结果造成车队上下忙乱，疲于应付，压力大而动力小。 　　(3)潜在的重复职务。 　　联合车队在职能组织部门之间又设相同组织机构，由此造成职责重叠，这不但浪费时间和精力，而且相互影响各自效率的提高。而且由于工作重复引起相关人员的责任混乱，引发一系列矛盾，给领导者增加了调节处理矛盾的额外负担。 　　 　　2.3　管理人不能重用 　　由于管理者也发现自己得不到股东们足够的信任，请到的管理人员管理，但是要融入这典型的有家族成员，各个股东组成的联合车队很是艰难。在联合车队里有太多的家族员工造成对外来聘请驾驶员的不信任感，使那些有很强各自能力的外来驾驶员很难在车队中得到重用。从联合车队内部管理层、司机上上下下都是股东关系，很多外来的司机等在这样一种环境中很难生存，且难于施展自己的才华，自身能力的提升也很有限，难免会有压抑受限之感，最后不得不选择放弃。另投别处。再加上个别股东独裁方式，更是架空了管理人。时日一久，车队很难有所突破。 　　 　　2.4　员工薪酬制度不合理 　　联合车队在发展的初期阶段财务方面全由个别人管理。在薪酬的支付方面也常采用和别的单位一样的方式进行操作。经常出现财务，帐对迟后。在高峰期遇到员工对经常加班不满，驾驶人员不够时，不能合理地调整驾驶员的收入，个别股东也因各自的私事不能驾驶车辆，造成业绩下落，有车、有旅客，就是没有人开车的尴尬局面，缺乏必要的激励方法在拖运货物时对大宗货物的装卸，不能给驾驶员合理的装卸费用，应该建立有推动力的奖励计划，但是驾驶员提高责任心，分担装卸货物责任，合理取得劳动报酬。驾驶员在久而久之薪酬方面永远都不满意，工作积极性也更不如前。 　　 　　2.5　规章制度不能贯彻执行 　　联合车队在创业阶段，主要依靠个别人的远见卓识和超人胆量，使车队发展初具规模。但要实现车队的进一步发展和持续成长，光靠个人的才识和胆略就难以胜任了。另一方面，联合车队的管理人员多没有经过较为系统的经营管理培训与教育，仅依靠从实践中获得的经验来管理，制定各项制度得不到有效执行，联合车队这种管理在制度化的管理上不能处理好铁面与柔情的关系，不仅会挫伤员工的积极性而且还会引发种种矛盾与冲突，影响事业的发展。 　　 　　3　解决联合车队弊端的对策 　　3.1　建立现代企业制度 　　联合车队要彻底摒屏传统产权理念，建立“归属清晰，权责明确，流转顺畅的现代产权制度”，这是老方车队改制成功与否的核心和关键。 　　对于联合车队而言，应当尽量按照股份有限公司或有限责任公司的规范改制。要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业