对岗位的认知和理解.pptVIP

容鴻內訓材料 * * 一、老板為什麼要設中層 中层管理者的作用：承上启下,起溝通的作用 二、中層管理者的責任和使用 １、責任──帶領團隊追求共同的目標， 並協助員工發展其能力。 ２、使命──子目標彙成共同目標 三、管理者階層的角色 1.管理者首先是个人力资源经理 2.管理者应优化自身的管理风格 3.管理者应善于甄别、辅导和使用员工 中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担 着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管 理沟通。然而人们发现，最 没有起到作用的往往是中层 管理者，许多的企业常常是 因为高层管理者与基层管理 者脱节而衰败。曾有一篇文 章介绍了一个管理游戏，大 致是这样的：? 遊戲分別組成兩個小組，每個小組選出一個董事長、經理，其他的作爲職員，大家都只能用紙條傳遞資訊，不能說話。 董事長發號施令但不能親自動手，也不能直接面對職員。經理則負責將董事長的指令傳達職員，但不能發號施令。職員則只能按照董事長的要求做。而主持者說完規則後，僅將要解決的問卷分別發給兩個組的經理，沒有任何提示。 開始後，其中一個組的經理迅速將問題提給董事長，董事長想出辦法後提交給經理再由職員實施，職員發現實施中的問題並提出解決辦法反饋給經理，經理則將意見傳達給董事長。最後董事長髮出正確的方法指令，解決了問題。而另一個小組的經理則以爲董事長知道問卷，一直等著董事長來指令。幾分鐘後，董事長不耐煩了，就問經理是怎麽回事，經理才把問卷給董事長，職員發現行不通後也沒有反饋，經理卻在等待職員給出結果。如此反復，另一個小組早已經完成了。? ? 这个游戏反映了企业内部合作的重要性，更重要地反映出中层管理者的作用：承上启下,起溝通的作用。中层管理的脱节产生多迷诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。在企业中，通常中层管理人员的压力很大、工作琐碎，不但要执行高层领导的决策，更要事无巨细的管理自己的团队。。。。 「导入思维」 曾有一位經理到外地出差，住在旅館時，他看到窗外有兩個工人在幹活。第一位工人挖了一個一米深的洞，第二個工人又把土填回去，接下來仍在重復這個動作。第二天，這兩個工人還是如此。 這位經理感到非常奇怪，於是走出去問：“你們在做什麽？”他們說：“我們在種樹。”經理納悶地說：“怎麽沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個人一組幹活， 但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。“ 這位經理覺得既可氣又好笑，同時也想到：有些員工績效很低，並不是因爲偷懶，相反，他們甚至很敬業，但就是不知道自己所在團隊的共同目標———即願景———是什麽。由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那麽作爲領導者的自己，又該做些什麽？ 這是《商業評論》雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上，中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。他以自己的親身經歷告訴在場的聽衆： “管理者的主要任務是分享願景，帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。” 「故事總結」 「导入思维」 黃河明剛到惠普臺灣公司任職時，IBM控制了中國臺灣60%的市場份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標是要取得第二名。他意識到，要達到目標就必須調動員工的積極性，告訴他們達成目標有什麽好處，以此激勵員工的熱情。 1991年，開放系統産品所占市場份額很低，惠普希望切入開放系統市場，在新戰場上勝出，所以開始主攻這一市場。3年後，惠普的伺服器市場佔有率翻了兩番，成爲開放系統中領先的品牌，爲後來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。 「故事總結」 黃河明認爲，成功的企業都有一些非常清楚的使命任務。但因爲市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細，很多人往往會“一葉障目”。比如前面講到的兩個工人，他們除了明白自己的職責是挖土、填坑之外，並不知道大家最終的目標是種樹。 在惠普，黃河明提出，公司的每一個“層級”都要擬