兰康第一阶主题报告-定稿.doc

 ` 制作人： 审核人： 签发人： 11 在调查摸底分析阶段，主要开展了以下几项工作： 员工企业气氛问卷调查及汇总分析（8月15日 ～　8月24日） 此次调查共发放问卷 320份，回收问卷 319份， 问卷回收率 99.69%，无效问卷4份，回收问卷有效率：98.75％。 其中： 部门管理岗位： 65份 占20.38%； 市场销售岗位： 2份 占0.63% 专业技术岗位： 116份 占36.36%； 生产后勤岗位： 132份 占41.38% 工作分析问卷调查及初步分析（8月15日 ～ 8月27日） 问卷发出份数：200份 问卷实收份数：185份 问卷回收率 ：92.5% 一、工 作 内 容 优化组织结构，通过科学的职位分析评估，建立现代人力资源管理体系，以适应企业上市和市场竞争需要。 加强公司年度目标的宣传和层层分解下达，让全体员工明确公司发展方向，力求使员工的工作目标与公司年度目标相结合； 开展薪资福利市场调查，在职位分析评估的基础上，建立一套对内比较科学公正、对外比较富有市场竞争力的薪资等级体系，建立工资保密制度； 改进本企业的员工绩效考核体系，将员工的行为充分导向于企业发展的需要，把员工绩效的发展提高，与调资、奖励、晋升公平挂钩，把激励机制与绩效考核有机的结合起来； 根据企业目标与员工实际情况，切实找出员工的培训需求，制定年度员工培训和开发计划，给各层次员工提供必要的专业和管理技能的培训，这是留住优秀人才的重要措施； 为关键岗位的员工设计与之相适应的，具有吸引力的职业生涯规划，使员工的愿景与企业的发展相联系； 进一步提高中高级管理人员的管理素质，也为他们提供培训、学习的机会。 四、改进方向 尽管公司高层领导高度重视人力资源管理，同时公司也已具备了较系统、全面的管理基础，但本次调研仍显示出公司在人力资源管理方面存在着不尽完善之处，主要反映为缺乏科学性和系统性，缺乏全员管理创新精神和忧患意识。具体表现如下： 1．组织结构和职务设计方面： 组织结构形式介于职能制和直线职能制之间，不完全适应股份上市公司运作规范要求； 组织目标明确 管理层次过多，组织结构图不能明确体现能级管理的原则； 三、现 状 诊 断（1） 通过本阶段的调研，我们发现，八十年代以来，公司在保持持续快速发展的同时，各项管理工作一直在不断地完善和提高。就人力资源管理而言，目前已基本具备了由传统人事管理提升为现代人力资源管理的基础，具体体现在： 集团公司最高领导和股份公司高层领导一致对人力资源的高度重视以及完善人力资源管理系统的规范化管理方面的重要性和作用的深刻理解是本项目顺利开展的重要前提； 在公司高层领导的倡导和影响下，公司全体员工对人力资源这一概念具有一定的理解和认识，形成了重学习的良好企业氛围； 公司根据上市公司的运作规范要求，已对公司组织结构等进行了相应的调整； 全体员工具有很强的“康恩贝”情结和工作责任感，保障了各项工作的有效完成，从而使公司的绩效不断提升； 现行的传统人事管理制度，曾经为提高公司凝聚力，提升公司形象、市场竞争能力和经营业绩作出过较大贡献，至今某些人事管理制度仍起着一定的积极作用； 二、项 目 开 展 基 础（1） 主要内容： 工作内容 项目开展基础 现状诊断 改进方向 目 录 二、项 目 开 展 基 础（2） 附件： 1．企业气氛调查汇总 2．关键岗位访谈汇总 绩效管理的目的是有效调动员工的积极主动性，激发工作热情。而现状是，员工（尤其是车间工人）表现出来的积极主动性是负强化管理的结果，大多出于各种担心、害怕等心理压力，而非工作热情所至，这两者具有本质的区别； 年度组织目标没能明确合理地分解到部门和岗位，缺少量化指标，使员工的努力方向不够明确，同时使经济责任制考核缺乏明确的依据，很难避免主观因素的干扰； 月度绩效考核结果决定全体员工的岗位工资系数，是一种“大锅饭”现象，其作用是“奖懒罚勤”，使部分员工产生消极对立情绪，不再关心企业的发展，变得麻木，久而久之，失去了积极的危机意识； 对生产部门等每月一次的绩效考核方法比较