卓有成效的理者.ppt

《卓有成效的管理者》 前言 本课程的适用对象 1、能凭借其职位和知识对该组织作出贡献且能实质性地影响该组织的经营能力及达成成果的脑力劳动者。 2、针对技能人员而言，没有严格的周期的作业标准，不能用工时计量其效率的办公室工作人员。 《德鲁克管理学》简介 1、本书作者美国的彼得.德鲁克是世界著名的管理学大师。 2、本书1996年首次出版以来，已经被翻译成了二十多种语言，直到现在仍然被企业家奉为指路明灯。 3、本书是研究管理者怎么进行自我管理而不是怎么去管人，如果我们都管好了自己，企业就不需要管人了。 现状调查 管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。如电话、会议、领导交办事项等。 管理者被迫忙于日常事务而不能自拔，如签字、审核等。 管理者的有效性不体现在自己，而体现在公司的最终输出者的产出，自身工作的有效性没法直接衡量，所以往往被忽略。 管理者的眼光往往局限于组织内部，本组织对上一级组织的整体价值贡献如何不易看到,所以是否有效率没有。 结论： 我们公司“管理者”的效率不高并且没有被重视。 卓有成效管理者必须具备的习惯 本课程的主要内容: 辨别自己的工作对外界的应有贡献，并力争达成。 工作中善于利用自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 有效的时间管理。 找到并集中精力于少数重要的亮点领域。 有效的决策。 一、辨别自己的应有贡献 ------------管理者效能的体现 直接成果：公司各部门职责规定工作范围的QCT指标、KPI等。 创造新的价值观并对这些价值观的重新确认，发掘本部门的其他价值并对公司作出贡献。 培养与开发明天所需要的人才。 一、辨别自己的应有贡献 ------------管理者效能的体现 直接成果：公司各部门职责规定工作范围的QCT指标、KPI等。 请大家在自己的笔记本上写出自己的直接成果 通过提问交流 直接成果 正确辨识自己或本部门的直接成果 从公司的职责分工为源头分析。 （以SCM为例） 从上一级的方针管理活动书中明确重点。 （以人事总务科为例） 重视上司的期待。 发掘有创意的亮点以对公司经营产生超越上司期待的效果。 直接成果 从公司的职责分工为源头分析。（以SCM为例,每项从QCT等几个方面考虑自己的责任并设定管理指标） 生产计划的编制，并对生产完成情况进行统计；Q?C?T? 负责公司生产方面会议的召集及指摘事项的督办； 负责公司生产进度的监控； 物流管理；Q?C?T? 负责组织供应链管理系统的引进、开发、使用与维护； 负责公司进口零部件、国产零部件以及生产用原材料、辅料的订购管理与结算管理； 部品手配； 技术中心设计变更通知的实施； 生产辅助物资的采购； 成品发动机、生产辅料及油化库的管理； 参与PV采购委员会的工作，负责组织对供应商的供货能力进行评价； 负责科内员工专业技能的培训及综合素质的提升。 直接成果 从上一级的方针管理活动书中明确重点（以人事总务科为例） 直接成果 直接成果 管理者效能首先体现在扩大直接效果——方策拟定 目标值要逐年提升。 方策要有新意和创意。 直接成果 正确辨识自己或本部门的直接成果 从公司的职责分工为源头分析。 （以SCM为例） 从上一级的方针管理活动书中明确重点。 （以人事总务科为例） 重视上司的期待—可能是被指摘执行力差的主要原因。 发掘有创意的亮点以对公司经营产生超越上司期待的效果。 直接成果 业务标准化与创意 将方策标准化并严格执行，以维持已经取得的成果。 1、业务标准化是提升管理者效能的基础。 2、按标准化执行可维持直接成果与上期持平，不会下降。 3、已经标准化的业务可以用更少的时间来做或者转给下属的员工去做。 本期的方策主要体现本年度的创新事项，以期获得成功，使本期的直接成果超越以往。 1、方策不能是从前已标准化的成果。 2、方策必须有创新并对直接成果的提高有效。 3、卓有成效的管理者要从标准化业务中解放出来，更多关注本期的富有创意的方策。 价值发现 管理者经常要自问： 本岗位存在的理由是什么？ 我能在这里做这个岗位的理由是什么？ 我们应该如何做呢？ 强化组织长期存在的价值和理由。 在组织内外用实际行动强调在哪些方面我们必须具有使命感。 如:改善班展示了自己巧妙设计的各种装置提升了效率 寻找可能作出的新的贡献。 如:事业计划部发现了可以推进公司科技成果奖的工作 隐形价值的重视。如:工会活动的比赛成绩;