《企业的八大目标.docVIP

企业的八大目标 营销 实物资源 创新 生产力 人力资源 社会责任 财务资源 利润需求 一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。 只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会消减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。换言之，企业管理人员被误导从事最糟的管理实践。 例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式设备的零配件的销售额一落千丈。该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，所以不得不宣布破产。 管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便有可能做出判断。正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。 那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。 如何确定目标 企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。例如，美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标，它认为，“我们的事业是服务”。 企业的目标应满足以下要求： 第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为，承诺也是评估绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。 第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。 第三，应当在所选择的领域里树立目标并评估绩效。 第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当与这几个重要方面相关。 第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。 企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业依赖经济学家所谓的三个生产要素，也就是，人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如要生存，资源就必须有效地利用，资源的生产力也必须提升；因此，需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责；所以，需要有企业社会责任的目标。 最后，需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能从企业的利润来融通，也都有风险；所以，它们都需要利润来抵消可能亏损的风险。利润不是一个目标，而是一种必备条件，必须能够客观地取决于个别的企业、其策略、其需求及其风险。 德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标： 营销 我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类，然后必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。 然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。 紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。 创新 每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可分别称为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。 创新目标绝不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在制定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创