《如果我是一名工程部经理.docVIP

如果我是一名工程部经理…… 本人进公司时间虽然不是很长，但是在工程部这段期间却学到很多，无论是知识层面还是实践应用方面都受益匪浅！每天要有目的去现场，发现问题，解决问题，每天写好工作日记，做好ppt，只要有一颗积极上进的心，一定能管理好现场。作为我本人，想要学习和改进的东西还很多，我就先我所理解的一些谈谈自己的拙见！ 工程经理，就是公司的中层领导者，是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。“作为中层领导，能力决定其成败”，中层领导的能力就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有管理上通晓领导之道，用才上准确到位，谋权上运筹帷幄，为人上以做人为本，经理的领导能力和管理水平，是工程项目成功的关键因素经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。　其一，具备领导才能是成为一个好的经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾。其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。部是一个团队，如果一个经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、经理要精于本专业各项技术的同时应有更广泛的知识面，要了解多个专业的知识，施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目任务。一、负责工程部的日常管理工作。、?配合、部、销售部等部门进行项目运作，提出合理化建议。、组织工程的招投标工作。? 对承包商、监理单位进行考察、评价。 2.?配合招标部，组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。?对投标单位。? 配合造价部组织评标和开标工作，确定中标单位。 ?参与合同谈判与合同的签定。四、负责管理。? 负责的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。新材料、新工艺、新结构、新技术的技术掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。将工作合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，只将整个部的工作分解到人，亲抓落实，能事半功倍。注意他们工作进展有包容的心态，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。? 项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。? 对施工进度、质量、投资 4.? 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理 6. ?负责审核施工材料和材料供应商。? 对《施工组织设计/方案》重大技术措施意见审核。 ?对工程中出现的不合格，并对。 ?组织竣工验收及移交。? 监督检查工程和项目文件资料的管理。? 负责项目之间的资源调配，与相关各部门、单位进行沟通五、负责工程监理的管理。?对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。 根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。? 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。 六、负责与设计单位协调? 参与设计单位的选择。? 参与设计方案的选择工作。? 组织工程技术人员进行图纸审。? 委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。? 协调设计单位与相关单位之间的关系。? 对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。? 对设计费用进行控制