《得到正确的360反馈.docVIP

得到正确的3600反馈 Maury A. Peiperl 著 最佳做法 得到正确的3600反馈 Maury A. Peiperl 著 假如一封电子邮件能使人激动，极可能是人力资源部发出的又一轮3600反馈的通知。对其本身而言，这种类型的评估不算糟糕。事实上，许多商业人士认为它带来了绩效管理的变革――使其更合理。但3600 反馈的某一方面却始终困绕着公司管理层：同级评估。很多时候，它加剧了官僚主义，激化了政治斗争，浪费了大量时间。勿庸置疑，许多管理者怀疑这样的同级评估是否有意义。 我认为，有效的进行同级评估能支持3600 反馈的整体影响，同时它与从最主要到最次要的反馈同等重要。然而问题仍然存在：同级评估能避免其负面的影响吗？答案是肯定的――如果管理层能理解并掌握进行评估的四个内在的自相矛盾。 在过去的十年里，我调查的重点是3600 反馈理论的实质和实际操作。最近通过17家不同规模――由十几个人刚成立的公司到财富500强的企业――不同行业――高新技术制造业到专业服务公司――我研究了同级评估的执行情况。我希望找到几个问题的答案：在什么情况下，同级评估会有利于业绩改善？为什么在有的企业同级评估很奏效，有的确很失败？最后的问题是，管理者应怎样改变业绩评估计划，让其不是刺激焦虑情绪，而是增强机构的生产力？ 我调查的结果让人不太舒服：同级评估是困难的，因为它必须是困难的。包含以下四个难以避免的自相矛盾的论点： ·角色的自相矛盾：你不可能同时是同事，又是评估者。 ·团队业绩的自相矛盾：注重个人发挥会影响整体团队业绩。 ·评估方式的自相矛盾：越容易获得的反馈，应用起来越难。 ·奖励上的自相矛盾：同级评估越有价值，其带来的帮助越小。 在任何情况下，业绩评估都不容易进行。但当老板测评下属时，传统的业绩评估存在相当地透明度。在另一方面，同级评估的新颖和模糊造成了自相矛盾。幸好，管理者能通过深入的思考以及对其原动力的理解，减小这种不安。让我们详细分析每个自相矛盾。 角色的自相矛盾 同级评估从一个简单的前提开始：最适合对一个员工业绩进行评估的人，无疑是和他工作最近的人。在扁平的机构里，等级层次松散，老板可能无法搜集评估下属的所有材料。但是，同事不一定就马上着急的来填补这个缺口。他们有意的给予相对保守的反馈，这样比说些感觉负面的评价而造成同事间关系破裂，要强得多。结果是，从同事那里得到的反馈，往往是歪曲的，比实际情况略好，最终，这样的意见对老板和接受评估的员工都没什么好处。 在我的研究中，不只一个团队参加同级评估的成员，常常给所有的同事在每一项都给最高的分数。当我问他们为什么这样做时，他们的答案反映出，作为一个评估者，个人素质和职业性方面都面临复杂的问题，并且有一定的风险。有些人担心给负面的评价，可能会影响同事之间的关系，最终不利于自身、朋友兼同事事业的发展。另外有些不赞成同级评估的，因为他们更愿意给些非正式的反馈意见，而不是以分数来解决问题。有些员工是讨厌把同级评估作为业绩评估系统的一部分，因为可能导致有的同事升职，而另一部分受到批评，甚至惩罚――从而，他们相信，这打破了他们一直致力于培养的平均主义和相互支持的工作环境。 只要存在角色的自相矛盾，员工就会在扮演彼此相互支持的同事还是冷面的评估者的角色之间挣扎。他们自然而然的倾向于给同伴忠告和鼓励，但他们必须对同事的表现给出评价。除非这个矛盾能尽早的提出，否则同级评估会迅速扩散开――造成压力和怨恨。 团队业绩评估的自相矛盾 多数同级评估都无法反映造就团队成功的原因。尽管这种评估试图洞察影响团队工作的因素，但同级评估还是更重视对个体的评价。大多数情况下，关注个体并不能反映出这段时间所完成的工作－即通过灵活、以项目为基础的团队所完成的工作。更有甚者，一个成功的团队可能会憎恨同级评估的方式，因为他们需要把注意力转移到比较其团队成员之间的优劣，更甚都 ，同级评估还可能会对团队的紧密联系造成损害。 我研究过一个优秀的团队――一家著名银行的风险投资部――他们整个怀疑同级评估的有效性。这支团队绝对地轻视银行的同级评估系统，尽管这个系统有完善的构架，并且得到最高层领导的全力支持，在银行的其他部门也运行得不错。团队的成员认为他们是相对独立的团队，自信他们很清楚自己作为个人以及在团队中的表现。按照他们的想法，他们已经创造了相互协作、极具凝聚力的环境，为团队带来巨大收益，为什么银行不能让他们按自己的方式发展呢？他们琢磨出如何平衡现有的状况与个体同级评估对个人职责可能造成的影响。虽然，他们三心二意的参与了一轮3600的反馈项目，但大多数时候，他们只是填完评估表