02 Training management[精].pptVIP

企业培训规划务实 Basic Training Skills \ 单元二：培训运作管理 美的电磁炉 石员 2006年10月26-27日 本单元您将接触到 培训需求 什么是培训需求？ 培训需求应从几方面考虑？ 培训需求应考虑 公司文化和经营策略 业务重点 组织架构 岗位职责 胜任能力 绩效评估 人员发展 三层面需求分析的局限性 可操作性差 工作量大 只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化 可复制性差 有没有一种方法能克服这些缺点？ 培训需求的分类 静态需求 动态需求 静态培训需求 静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关 动态培训需求 动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求 基础级：了解基本知识 晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用 专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导 专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名 静态需求模版（举例） 为什么菜单式需求？ 将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理 名称等规范化 给各部门经理减轻负担 只需要打勾等 预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚 菜单式需求的注意事项 应建立好课程体系 应考虑组织需求和岗位需求 要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具 取长补短 获得各部门经理的签名 不要追求完美！ 需求管理基本逻辑 从静态需求到动态需求 建立静态需求模型 静态需求：员工对号入座 个性化处理，动态需求 培训经理最后确认 将资料输入电脑系统 哪些情况应“免除”需求？ 员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验 在来公司前参加过类似的培训 实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求 哪些情况会增加需求？ 工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握 个人发展的需求 需求管理 (举例:业务代表刘翔) 入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户 入职培训 产品知识 时间管理 零售管理 团队建设 拓展关键客户 管理技巧 从静态需求到动态需求 举例 培训需求确认 方法推荐 培训委员会 每年2-4次会议 提交需求分析报告 专门讨论培训 量化培训 静态需求计算实例 静态需求计算实例（续） 静态需求计算实例（续） 可操作性强 工作量小 及时跟踪、预测公司的培训需求 可复制性好 对需求有前瞻性把握！ 培训需求练习 根据前面设计的课程体系，参考相应的组织架构图，请帮助美的电磁炉计算下列人员2006年的培训需求并进行量化（课时数，职位人数，各课程的需求，各职位的需求总数，平均数及总平均数。提示：矩阵式排出） 品质中心经理 产品工艺工程师 电控工程师 生产主管 注意： 只挑四门课程（选自三类课程类型） 画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求比重”饼图 制定你公司的培训策略，并注意结果要与策略相一致。时间允许时请将两者调整到一致。 培训管理 培训预算 你公司2006年的培训预算？ 培训预算 3年规划 年度预算-行动计划 与各部门的广泛沟通 与管理层的沟通 相关的资料信息 各部门的人头数 培训百分比（参考值1.5-3.5%) 预算控制常出现的问题 缺乏重点 担心不够，多做预算 实际开课时不获批准，预算白做 预算与实际差别大 与公司目标不符 预算控制 计划及其实施 全年计划：预算的实施 半年计划：预算的实施及调整 月度计划：预算的实施及调整，并落实具体的行动 培训需求 Vs. 培训预算 培训预算参考数据 培训管理概念 需求覆盖率 vs. 培训普及率 显性成本 vs. 隐性成本 人均培训小时 vs. 人均需求小时 培训预算举例 培训管理 培训计划 请谈谈： 制定培训计划有哪些要领？ 培训计划的指导思想 要看得到“业绩” 要有一定影响面 要与需求相关 培训计划:形象工程型 举例 培训计划:人人过关-政治运动型 政治运动型，举例 团队建设 培训计划:系统建设型 形象工程型的优缺点？ 优点 成就可视 易获得老板认可 缺点 资源过于在一、二个项目上 体系性较差 需要培训外的更多资源 与培训管理人员个性密切相关 政治运动型优缺点？ 优点 影响大,轰轰烈烈,人人有份 运作简单 缺点 为了培训而培训 一刀切,不能很好满足需求 员工职位的变动，新员工没人管 系统建设型优缺点？ 优点 体系性好 对症下药 以不变应万变 避免很多人为错误 真正实现“可持续”发展的目标 缺点 短期内不易看到整体性成就 需要