(ERP案例分析.docVIP

案例分析二 某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多（原材料约万余种，半成品、产成品约9千中左右），业务量较大；军工大型号的保密性、确定后的急迫性；研发过程中，研发项目经常需要不断修正、调整；生产过程中涉及的加工工艺比较全，产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；新产品的不断出现、重复制造频度小。由于上述业务特点，造成标准的消耗定额、工时定额难以准确确定，分摊费用波动性较大，产品成本核算的准确性不高；需要波动频繁，临时任务较多，冲击正常的生产计划、采购计划。给项目的实施带来相当大的难度。 公司一方面存在严重的缺料状况（原材料的采购周期长，大多在3个月以上），另一方面存在较大的库存积压（呆滞物资约7000万）。 由于公司体制的原因，公司一直以来岗位及绩效完全按照计划经济的管理方式进行，缺乏规范的流程和量化的绩效考评方法，部门之间存在明显的强弱之分，技术人员难于进行管理，技术部门凌驾于所有部门之上。 公司的人员结构中，管理层大多为技术人员出身，精通管理的人员比较匮乏。 问题： （1）请对该研究所的现状进行问题总结。 （2）根据问题进行分析，提出你的解决方案。 （3）你认为该研究所是否应该实施ERP系统，说明原因。从后往前回答，该研究所可以实施ERP系统这个不用怀疑的，问题是怎么实施，以及实施ERP项目要达到的目标。原因如下，ERP系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具，能做数据的存储、分析、核算等等。解决方案可以参照以下：1、各类单据入系统，包含采购单、申请单、计划单等等；2、权限清晰，责任分明；3、采用版本管理管理半成品成品等；4、研发阶段与投产阶段的明确清晰；5、使用ERP系统做成本核算；6、仓库管理无论物料、成品等都采用ABC级管理；7、临时变动部分可以结合ERP系统的预算部分+可视化管理达到合理性如果上面提出的内容和问题是经过深入调研，能够反映单位的真实状况，那么建议：就的管理系统和管理状况，目前不适合实施ERP。 MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了二十多年，但总体而言，虽然有近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，却仅有10%--20%的企业取得了较好的实施效果，而另一些不是经多年磨合才有些许成果，就是变成“半拉子”工程，更有甚者，投入的大量资金与心血白白浪费，项目不了了之，半途而废。这与国外先进工业国家的ERP应用相比，形成了极其鲜明的反差，严重挫伤了后继者们的积极性，很大程度上影响了我国企业管理现代化的进程，也影响了整个民族工业的发展。我们公司也曾下了很大的决心，并投入了很多的精力和物力实施了ERP，但就目前而言，因各种综合因素的影响，运行的效果不怎么理想，与预期的结果存在着较大的差距，也就是说接近前述的“半拉子工程”。 ERP是一个管理系统，是对企业内部资源的计划与管理。ERP系统的实施牵涉到企业的管理体制，即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。许多实施企业至今对此模糊不清。有的企业一把手一直把ERP当作是个信息系统，交由IT部门实施，这就注定该企业的ERP不会取得成功。因为实施ERP是“三分技术，七分管理，十二分数据”，IT仅占了很小一部分。自然地，ERP也就成为了“一把手工程”，而且更是“各部门一把手工程”。ERP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，只有打破这些条条框框的限制，才能保证实施的成功。 ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。 第一、要知己知彼，选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个