厂商合作说明书的起草与运用.docVIP

厂商合作说明书的起草与运用 　　厂商双方进入实质合作阶段之后，繁琐而又具体的工作多了起来，但是把这些“小事”整合起来并做好，就是事关双方合作的大事。 　　经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。 　　在厂商双方确定合作关系，签订了合同之后，随即进入实质性的合作阶段。 　　如果说厂商确定关系之前，双方的沟通与往来主要以务虚为主，而进入实质合作阶段之后，则更多是务实了。毕竟，在这个时候，各类工作事务就多起来了，繁琐而具体。在各类工作事务中，有些是一次性的，有些是重复进行的，有些是需要长期跟进处理的，有些是战略设计层面的，有些是战术执行层面的，有些是计划内的，有些是计划外突发的……厂商之间往来的每一件事，都会影响到合作质量和业绩产出，厂商合作的实质内容，也就是由这些小事构成的。把这些繁琐的小事整合起来并做好，就是大事。 　　厂商往来的具体工作，若按照线条来划分，可具体分为：回款，库存管理，费用核销处理，订单处理，终端开发与维护，促销活动的设计与执行，客诉处理，市场调研与资料收集，客户档案建立，市场资源的分配，市场监管等，线条多，具体的点就更多了。在具体执行的时候，很少能将这些事情整理得清清爽爽，线条清楚，标准明确，按序推进，更多的是纠缠在一起，错综复杂。有些事情看起来挺小，也挺简单的，当时没有足够重视，没有及时按质按量处理完毕，可能也就是一个单子没要回来、一个数据没有确认或者一个签字没签，后期也许能给你惹上巨大的麻烦，得要花费几十倍的工作量来处理。厂家业务人员和经销商之间，差不多有三分之一的时间精力，往往是耗费在一些事后补漏、纠错处理之类的工作上，看起来是很忙碌，其实没有多少实质意义。 　　既然是厂家和经销商之间的合作问题，这双方自然都有责任，也许是因为忘了，也许是因为信息传递不到位，也许是因为标准流程不清晰或者是双方的标准流程存在冲突，等等。尤其是经销商公司，本来内部管理就普遍存在混乱的情况：规划意识淡漠，标准不明确，流程简陋，监督体系不到位，各项推进工作没有透明化，经销商公司各经办人员很有可能出现按照自己的经验和习惯来处理和对接事务的情况，再加上合作厂家众多，下游客户更多，况且从对接的角度来说，上游厂家的标准、下游客户的标准、经销商自己的标准，这三者之间存在诸多的冲突对立，夹在中间的经销商，需要不停地协商、变通、转移、替代，甚至是拖延。总而言之，很多经销商公司自己内部就是乱成一锅粥。 　　如何明晰厂商对接流程的事务 　　作为厂家业务人员，自己的工作结构和线条相对来说要清晰一些，但所面对的经销商却是纷乱不堪的。那么，作为厂家业务人员，难道能坐等经销商自身能把这些工作事务线条整理清楚吗？这是不可能的，还是需要厂家业务人员主动来进行相关的整理工作，尤其是与经销商刚开始启动正式合作的阶段，就要着手进行这方面的工作，将厂商之间的各类往来工作事务分出线条，明确标准与流程，并与经销商说明清楚，从根本上提升厂商之间的合作效率。具体操作建议如下： 　　1.厂商合作的事务类型线条清理 　　厂家业务员要分列出厂商往来过程中，究竟有哪些工作事务类别。参考图样见表1。 　　2.明确每类工作线条的流程与标准 　　列明每类工作的内容概要、基本推进流程、各环节的标准，可以表格的形式汇总出来。参考图样见表2。 　　这里需要注意的是，在概要说明里，不但要注明相关的工作内容，还要进一步说明为什么要这么做，这么做的好处是什么。不然的话，会让经销商的对接人感觉这是一种强制的硬性规定，感觉自然有些不爽。 　　3.注明推进环节中的非正常情况 　　各类工作事务的处理，不可能都是一帆风顺的，各类意外时常会出现，所以，提前就得考虑到各类非正常情况，并注明在流程说明里，当遇到各类非正常情况时，应该如何处理。这也是属于不正常情况时的标准处理流程。 　　4.双方标准队对立面的处理 　　厂家做事有厂家的标准，经销商也有经销商的标准，在具体的对接往来中，也许会出现双方的对接标准不一，甚至是对立的情况，这需要厂家的业务人员在前期就要主动深入了解，及早查出双方的对接冲突，并主动协商对接办法，千万可别到时候再说，这可是严重的不负责任的行为。 　　5.完善说明 　　在各类对接流程和标准说明中，若能加上一些完善性的说明，例如增加曾经实际发生的案例，或是正常情况下的默认办法，或是直观的说明图片和样表，更能强化实操性和借鉴意义。 　　如何与经销商沟通对接流程 　　在厂家业务人员将这些工作事务类型都清理出来之后，接下来就是如何灌输给经销商的问题了。前面也提到，经销商需要对接的上游厂家和下游客户众多，