宝玛联姻式合作模式 案例分析[精选].pptVIP

徐霜 10营职（2）班 一、宝玛合作背景 在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。 现在，沃尔玛公司实现把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。 这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter Gamble，PG）和美国第一大零售商沃尔玛（ Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。 二、宝玛合作中的制约因素 第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。 第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。 宝洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的合作。 第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要进行期望和需分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔玛安装了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存的变化，方便制定生产计划和库存供给计划 天时—宝洁公司强大的广告策略 地利—宝洁公司对消费者的渗透能力 依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。 3、让自己的商品拥有更多的排面 宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出∶零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。 在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。 5、谨防失控给你的竞争对手 供应链整合 资源优化 四、结合宝洁与沃尔玛的合作模式给我们的启示 1、从“零合博弈”转变为共同开发市场的合作关系 在构建信息技术平台的基础上，沃尔玛将宝洁产品在沃尔玛的库存控制交由宝洁公司自行管理，宝洁根据沃尔玛卖场的即时销售和历史销售数据，主动进行生产安排、货架补货及库存储备等工作，这既避免了因等待订单而造成的生产迟滞，也避免了因生产迟滞而引发的供应短缺，这种开放合作的供应链管理模式在宝洁与沃尔玛之间产生了双赢的效果。 2、提升渠道合作中现代科技的应用水平 由沃尔玛与宝洁的案例可知，现代科学技术在双方协作模式中发挥着关键性的作用。 供应商间的战略合作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加大供应链的长期利润，达到共赢。 因此，实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务 * 宝洁与沃尔玛联姻式合作 ——案例分析 三、宝洁与零售商合作 1、从顾客必需品到卖场必需品 2、从卖场必需品到卖场热卖品 由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。 例如∶如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。 4、限制新品牌和联合促销策略 整合——再次整合