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平安银行“邵东家”：过去一年是在高速公路上“换轮胎”2013-10-212013年10月15日发布 来源：《21世纪经济报道》 记者：朱志超 就在2013年10月10日邵平履职平安银行一周年整的前夕，这位56岁的掌舵人接受了本报的独家专访。 去年9月平深整合降下帷幕，邵平空降平安，颇有点“临危受命”的味道，在外界看来，这位经验丰富的老行长，肩上的担子并不轻。 如今当记者言及此事，邵平并未正面回应，倒是反问了一句：“你说，我压力大吗？”尔后大笑。 被誉为“实干型行长”的他，上任之初便到全国各分行考察，与一线员工谈话，总结出一系列老平安银行存在的弊病与顽疾，再提出解决方案与改革措施；他身先士卒，到一线了解市场情况和客户需求，并要求分行一把手多到市场走走，才能挖掘商机，设计出的产品才能“接地气”。 “我这个总行行长都要去跑市场、见客户，你们分行长还敢窝在办公室等着客户上门？”邵平向记者转述他与分行一把手的对话。他嗓门大，语速偏快，中气十足，但似乎，他的嗓子一直都是沙哑的。 无论如何，他已带领平安银行走上了正轨——在目前资本市场依然低迷的情况下，平安银行总市值已超1000亿，较去年其到任时翻了一番。至于是否能走得更快更远、如愿在五至八年后迈入股份行的第一梯队，仍待时间考量。 问计邵平 今年伊始，邵平便开始了一系列大刀阔斧的改革：组织架构大调整、业务流程再造、战略业务重塑、考核激励办法重新制订等，步伐不可谓不大。同时，“三步走”计划、“四轮驱动”等战略的相继落地，亦昭示着邵平希望带领平安银行走向股份行第一梯队的决心。 当然，药方药效几何，能否让原已沉疴积弊、刚完成合并的平安银行焕发“第二春”，仍待时间验证。 《21世纪》：从到各地分行密集调研，到大刀阔斧改革，能不能给我们说说，你上任一年来的直观感受？ 邵平：诚然，过去平安银行在发展中积累了不少问题。从中报数据可以看到，今年以来我们一系列的调整、改革均取得不错的成绩，各项业务流程均已理顺，组织架构也调整了，力求更“专业化、集约化”。 去年底制定的“三步走”战略、五年规划、三年经营目标等已全部落地，从一线员工到总行高层，全行上下对现阶段的发展战略有清晰的认知。 走过这一年，现在我对平安银行的发展形势大感乐观，特别是平安集团现有的资源优势对银行来说是非常有利的发展助力。随时间推移，综合金融的优势日益显现，综合金融的平台会赋予我们不一样的竞争优势。 《21世纪》：你多次提到必须提高业务议价能力，不赚钱的业务宁愿停掉。平安银行的盈利能力与同体量的股份制银行相比确实处于中下游水平，你对此有怎样的良策妙方？ 邵平：历时一年后，平安银行的资产结构已有了根本性改变。但坦白说，目前仍处于调整阶段，这是场艰难的持久战，不能寄望资产结构的调整能一蹴而就。 具体的措施包括对业务结构、客户结构、资产结构、收入结构的调整，对存量资产充分定价，重新配置资产负债表，将亏损、不赚钱的资产腾挪出去等等。资产定价高了，议价能力强了，风控能力跟上，便是为未来的加速奠定良好基础。 看半年报数据，我们的净利差、净息差比年初有了小幅增长，但为什么增长较缓慢？最主要的原因是资本受到约束。平安银行的小微、汽融、新一贷无抵押个人贷款都已做到较高收益率，但由于缺乏资本，只好去做其他的资金业务，直接影响就是把息差摊薄了。但实际上我们通过提升客户服务水平、调整资产结构、产品创新等多种途径，使资产定价实现大幅提升，随着资本补充到位，收益的提升就不在话下了。 《21世纪》：我们留意到，今年上半年平安银行的成本收入比出现了一定程度的上升，达近40%，在同业内处于偏高水平，你对此的看法是？ 邵平：成本收入比上升，但利润率指标不高，主要因为上半年固定投资支出较大，半年内新开设了一家分行、41家支行，一家支行成本四五百万，这与去年全年才新增7家支行的成本支出不是一个概念。 但我一直信奉“早投入早产出”，去年我们设立一家分行，目标是“第一年亏损、第二年持平、第三年盈利”。但今年开始，设立一级分行，要求当年就盈利。如西安分行成立当天就实现170多亿元存款，当年就能实现盈利。而今年上半年新设立的支行，则基本能在当年实现收支平衡。 《21世纪》：此前曾听说，你要求各地分行长都“跑起来”，到一线市场做调查，将“坐商”变“行商”。你这么做，当时是怎么想的？ 邵平：这段时间以来，我确实敦促各地分行长做大量的市场调研，目的就是让他们明白，现金流、信息流都在市场里，你必须亲自跑到第一线，才能寻觅到商机。 上星期我到一个分行视察，开完会后我让分行长亲自到市场去看看，到底这家分行的区域中有多少个细分市场，哪个市场有多少商户，交易额多少，有哪些竞争对手，网点和服务覆盖程度怎样，你得一口气说出来，说不出来我就不客气了。 包括未来的网点