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企业的竞争力表现 　我们经常会遇到这样的疑惑，对自身很了解，知道自己想要什么，适合干什么，可就是遇不见一个伯乐。这个时候，就需要我们提升自己的竞争力，这竞争力除了知识技术和人脉外，最重要的就是要把握自己的潜竞争力。提升潜竞争力，我们要思考以下几点： 第一：身在职场要清楚明白自己的事业方向在哪里? 第二：人脉的建立要清楚谁会给自己带来事业的机遇，谁值得自己合作。 第三：对自己的同事和客户有哪些技能需要了解。 第四：在职场中，要清楚自己追求的是什么样的事业目标，想要达到怎样的结果。 第五：在职场要有自己的发展计划。 弄清楚以上的几点，相信你就有能力去提升自己的职场竞争力了。 提高了竞争力很快就会升职，升职的原因肯定是能力的构成，这是一个不争的事实，虽说业绩与能力也成正比，业绩越高，证明能力越好，但站在管理者上看，能力的高低直接取决于你个人的管理能力，并非业绩的高低，而许多职场人又都否认这一个事实，因为大家始终相信，只有一个在你带领的团队达到公司的业绩了，才是有能力之人，才会被企业升职。 一位人力资源讲师指出人力资源管理的原则就是“升职看能力，奖励看业绩”，他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。 而事实也如此，如果一个员工在这个月里拿到的业绩是很高，上万，但在下个月的业绩也只有两三千，那么企业还会考虑将他升职为经理或是主管级别吗?有些公司是会，但更多公司为了以后的发展，也是不会轻意去升只是眼前得到更好业绩员工的职。 一位企业的董事长觉得“升职看能力，奖励看业绩”这个原则很有道理，于是在公司里开始全面实行，但一段时间过后，发现起了负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。 而另一家企业却执行了“升职看业绩”这一个原则，他将员工的竞争视为一场比赛，谁的业绩高，谁就能升职，谁就能获得高薪，而这样的方式，虽然引来许多人的亲睐，但同时也引发许多人的不满。 “升职看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。 “升职看能力”、“升职看业绩”两个原则都被我们否认了，那么所谓的升职到底是看什么的?职业专家告诉你的是，这两者都有他们存在的优势和缺势，具体执行是看在什么样的情况下更为合适。 以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。 以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。 所以按能力升职则会比按业绩升职会更多些，但不管是能力还是业绩，两者对于企业来说，都是运营上的一个非常大的核心地位，企业不愿意任何一个流失，而作为员工，所要做的就是明确自己的职业定位，然后看公司给出的升职空间和发展空间去衡量。 企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。 　　企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 　　第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 　　第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 　　第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 　　第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。 企业竞争力的来源[1] 　　(1)价格及成本 　　消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。微观经济池