(决策译文7.docVIP

决策制定的文化 “我起着催化剂的作用，试图营造一种适合他人制定决策的环境。他们能独立制定决策就是我的成功。” 里卡多.塞姆拉，《迷失的小牛》的作者 “在大多数企业中，无论正式管理结构如何，真正起作用的是非正式结构。” 约翰.托尔斯，罗伏尔汽车公司的前任总裁 “当今时代，很难再找到一位决策者。因此，你最好自己制定决策，不管它是正确还是错误，绝不能无动于衷。不采取任何行动就是坐以待毙。” 汤姆.彼得斯，管理作家 不管企业的正式组织结构怎样，其制定决策的方式都依赖于它的内部文化：非正式结构和风格。因而，决策者要想发挥其效率，就必须理解企业文化的运行方式，它的倾向性及排斥性等。 企业的业务范围在地域上越来越国际化，这就要求管理人员能在不同国家内发挥自己的才干。国家之间的文化差异也能影响决策制定过程。从事合资经营或谈判的管理人员与其具有不同民族文化背景谈判对手都深深地知道，文化冲突和误解会带来多大的麻烦。 另一方面，众多企业一直试图使具有不同民族文化的员工接受它们的企业文化，或者尽力使自己与有着不同文化背景的合作伙伴融合在一起。这些企业的管理者们发现，掌握文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。 本章将阐述两种不同的文化： 内部文化，包括： 艾德· 希恩的三层次文化 授权 起推动作用的管理人员 学习型企业 指责文化和鼓励文化 过失管理 小团体思想 职位和个性 民族文化，包括： 日本的决策制定模式 承认文化差异和特洛姆派那斯的四种文化模式：家庭模式、埃菲尔铁塔模式、导弹模式、孵化器模式 文化冲突 布雷克的文化棱柱。 首先来讨论内部文化。 内部文化 企业不仅有特定的结构，也有自己的文化假设。企业文化对企业的日常经营起着十分重要的作用。在制定决策时不考虑内部文化是企业的短视行为，甚至可以说是自杀行为。总有许多企业在试图改变决策制定环境时，忽视了内部文化的重要性。 艾德·希恩的三层次文化 麻省理工学院斯隆管理学院的艾德·希恩教授提出了一种十分著名的文化模式。希恩认为，企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的。他指出，文化是一系列运行良好并相当有效的基本假设。通常企业文化由三个层次组成： 行为准则（物质形态层次） 价值观和原则 基本假设 行为准则或物质形态是企业文化的外显部分，包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理气氛等方面。尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。 假如你向一个企业的管理者或雇员询问有关他们外在行为模式的问题，那么你就会接触到支持企业文化外显部分的第二层文化―价值观和原则。 如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发现，在银行的文化中，成功来自严格的财务控制、保守谨慎和对管理等级制度的尊重。相反，广告公司的文化则可能将个人的自我想象视为成功的来源，因此，不太重视权威和意见的交流。在这两类企业中，那些过去发生的事都能体现出企业的价值观，进而反映出企业文化。 第三层次是文化的本质―基本假设，行为和价值观都是在此基础上产生的。例如，银行可能有一种固有的假设，即顾客期望他们的钱能以高度严格的方式来管理。反之，广告公司则可能假设它的顾客要求一个富有挑战性和创造性的环境，他们甚至敢向圣牛提出疑问。 许多企业还没完全意识到，仅仅变更决策制定结构，并不会使决策制定的过程发生变化，除非企业文化也发生相应的改变。换句话说，在一个过去实行等级制的企业中，倘若文化还扎根于原来的那种命令加控制的体制，就很难授权他人制定一些决策。 另外，假如员工发现企业口头上的变化与实际的财务举动相矛盾，诸如拿不出额外的钱进行培训，或不肯出钱支持员工为满足顾客需要自主决策等，那么他们很快就会断定，企业根本没发生任何变化。 如果员工的亲身经验告诉他们，管理并不象教科书上所说的那样，如老板不肯把制定决策的权力授予他们，等等，员工就会继续对决策抱着无动于衷的态度。接下来我们对授权作一阐述。 授权 “授权”是近些年企业界司空见惯的一个词。正象字面意思所揭示的那样，授权就是要给人们以权力，也就是说，要让员工享有制定决策的权力。 然而，在多数企业中，授权被理解为将制定决策的权力依次下放到组织的各个层次，以使执行各项任务的员工对他们开展工作的方式拥有更大的控制权。尽管这种想法可能是正确的，但通常很难转变为实践。 如何使授权真正发挥作用 许多情况下，授权并没有获得预期的收效。造成这种现象的原因是多方面的。首先，仅仅告诉员工他们被授予了制定决策的权力，并不意味着员工就得到了支持决策制定的必要条件。 决策需要： 资源（资金、人员，等等） 权力和威信 信息。 其次，在