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案例7 如何形成一套卓而有效的调度模式？ 刘少华刚刚从会议室出来，就直接奔向了车库。现在是下午四点半，他要去机场接人。他一个八年未见的老同学来上海了，五点将到达浦东机场，他正赶着去机场接人。 刘少华一边开着车，一边回想着起这位老同学，他是刘少华大学同学，大学时两人共处一个寝室，亲密无间，感情深厚。毕业后这位同学赴美留学，自己来沪工作。开始两人网上联系较多，后来工作越来越忙，联系也就越来越少。不知道这位老同学这几年发展的怎么样，而自己自从工作后发生了巨大地变化。想着想着，刘少华这几年的工作经历犹如放电影一般，都涌现在自己眼前。 2004年，刘少华大学毕业时，经过层层筛选，应聘到安吉物流成为一名调度员。他万万没有想到的是，这工作一干就是八年。时光飞逝，这八年，他从一个青涩的大学生变成了成熟的“白骨精”（白领骨干精英）； 这八年，他从一个公司的小职员变成了部门经理；这八年，变化的太多太多… 刚到安吉物流做调度员的时候，刘少华负责华东地区的车辆调度。那时候，公司的业务比较单一，客户对发运指标的要求也不是很高，调度工作完成起来比较顺畅。每当客户发出订单要求，刘少华所在运输管理部根据运输公司上报的运力进行审核。如果公司运力可以满足订单要求，刘少华就负责发出调度指令，运输部门接到调度指令后按要求完成运输任务。这种总部调度方式（图7-1所示）简单易操作，在实际应用中展现出很好的效率，因此赢得了安吉物流高层管理者的普遍认可。 图7-1 总部调度模式 随着公司的发展，华东地区的订单越来越多，刘少华一个人开始无法应付整个华东地区的业务量，刚来公司的时候一天完成调度指令150个左右，目前的调度指令已经增加到每天500个左右，高峰期要达到每天800个。随着业务量的迅速扩张和客户要求的越来越高，刘少华不得不更早上班、更晚下班，有时候即使他加班到晚上九点，工作量的上升还是让他感受到了时间的紧迫，部分订单仍无法顺利完成，这种时常捉襟见肘的状态对公司的服务质量产生不小的影响。为此，公司为他增加了三位助手，而他个人也得到了提升，并且荣升为华东地区的区域经理，整个华东地区调度任务由他负责管理和运作，同时他负责上海地区的业务，其他三位分别负责江苏、浙江及长三角其他地区的业务。随着人手的增加和他们合理的安排，刘少华负责的华东地区调度相应速度得到了明显的提高。 然而，这样的好日子并没有持续多久。随着客户要求的不断提升，如何满足客户的运输质量需求又成为刘少华工作的重心问题。今年，客户为提高仓库的使用效率，对已下订单的出库及时性（即发运及时率）提出了严格的考核指标要求。按照T+X进行考核（即按照订单生效当日增加X天作为要求出库发运的时间，例如5月1日订单下达，T+3发运即是以5月4日为考核点）。客户的考核要求如表7-1所示： 表7-1发运及时率要求 时间 发运及时率 T+3 90% T+5 95% T+8 100% 如果指标不能完成，不仅客户投诉会增加，而且月底客户也会以经济形式对公司进行处罚。如此一来，刘少华肩上的压力不免又变得沉重了，刘少华考虑将这方面的部分业务向下游实际承运供方进行分配。不过他很快发现公司目前的计划分配体系很难支持其对供方进行考核。在现有的管理体系下，存在多家运输供方参与一条运输线路的情况（表7-2）。如果这条线路发运不及时，运输公司间会互相推卸责任。实际上，各运输公司对此都负有一定的责任。但由于无法有效区分，就变成都没有责任，最终问题只能积聚到调度总部来解决。 表7-2计划体系比例图 线路 A公司 B公司 C公司 D公司 江苏 40% 30% 　 30% 浙江 　 20% 80% 　 上海 40% 　 　 60% 安徽 　 40% 40% 20% 再者，对于不满板（装运商品车数量到达轿运车满载量视为满板）的情况，过去调度是通过延长发运时间等待满板后再发运的，而如今为了达到客户要求的发运及时率指标，从订单下达到等待满板的时间势必大幅缩短。但由于现行的运输价格不支持不满板发运，这也意味着拼装的范围将进一步扩大。这就使得调度时需要考虑的问题明显增大，如大量的拼车路径、大小车型的装载性等问题；避免发运超时和运输供方进行价格谈判、控制补贴金额等；遇到途中交通事故时处理效率的低下、流程的繁琐以及轿运车空载情况的增多等。这使得下达调度指令的过程变得极其复杂且耗时较长，调度疲于奔命，最终的效果也并不理想。这让刘少华有些着急，如果该问题得不到很好地解决，势必会在公司的未来发展中逐渐放大进而对公司的服务质量形成阻碍。 总部调度方式因为分工明确，操作性强，并且离客户端较近，可以更多地考虑客户的需求，在安吉物流发展初期发挥了很好的作用。但是随着公司业务的剧增，这种调度方式也遇到了瓶颈。公司高层也了解到这些情况，对此非常重视，公司内部经