(首钢集团进口备件国产化管理模式的创建和实施.docVIP

首钢集团进口备件国产化管理模式的创建和实施 首钢始建于1919年，是一个具有92年历史的老企业。2004年国家对首钢实施搬迁战略调整，面对前所未有的压力和挑战，首钢以此为契机，进行产业结构优化升级，开创了钢铁企业“一业多地”发展的新格局，2005年2月，经国务院批准，国家发展改革委批复了《关于首钢实施搬迁、结构调整和环境治理的方案》。迁钢、首秦、顺义冷轧、首钢京唐钢铁厂相继建成投产，新钢厂技术装备达到国内一流水平，实现了从以长材生产为主向高档板材为主的历史性转变，步入世界一流钢铁企业行业。结束了首钢没有冷热轧薄板的历史。集团产量达到3200万吨，名列世界500强企业第325位。 近年来钢铁行业受2008年国际金融危机和原材料大幅度上涨的双重压力和挑战。首钢公司一方面把经济发展方式转变到“抓结构、保质量、打品种、提效益、创品牌”，另一方面实施了“降低成本、产品研发、市场开发”三个目标倒推机制，大胆提出“低成本生产高端产品”的路线。消化吸收国外先进技术，在国际一流设备上实施国产化，降低成本，是取得直接经济效益的有效捷径，同时也是企业为生存而战、可持续发展的及其重要的措施。首钢总公司决定成立国产化领导小组并设立国产化办公室专职机构，将进口“备件国产化”作为首钢创新的一个重要课题 首钢总公司“进口备件国产化”是由设备部牵头组织管理的。首钢总公司设备部主要负责首钢集团钢铁主业设备总归口管理，代表集团钢铁业行使对集团内的迁钢公司、首秦公司、顺义冷轧公司钢铁主流程企业和京唐公司合资企业及长治等划转企业的设备系统，实行集中整体分层能及分类管理。 进口设备国产化的核心是先进技术的消化和吸收，在生产期则体现在设备备件的国产化，为此设备部提出以进口备件国产化作为主线，推进设备国产化的进程，将国产化办公室设立在备件材料处。 随着首钢迁钢公司、首秦公司、京唐公司相继投产。从建设期到正常生产，设备通过长时间的磨合，进入到设备检修期限，大量备件的供应提到日程，特别是进口备件，采购矛盾日显突出，主要表现在： （一）随机进口备件数量、品种的限制，造成维修困难 当初随机购进的进口备件数量品种有限，在维修工作中，相当部分的常用备件 （二）多数备件再次购买，造成备件价格昂贵 在设备采购过程中，一般采取低价中标的方式，分解到零部件后，价格并不很高，但再次购买备件的时候，外方往往采取高价销售备件的经营方式，往往高出随机备件的3-4倍，甚至更高，有的备件竟然高达十倍。 （三）部分进口备件采购周期过长，造成成本流转困难 部分进口备件因其特殊性、专用性价格昂贵，同时采购周期比较长， （四）许多备件已经更新换代，造成采购困难 随着科技的飞速发展，许多设备都已更新换代，采购。 一、首钢集团国产化的基本思路 1、构建全新的管理模式，完善 “一业多地”国产化工作的管理 首钢 “一业多地” 发展的新格局，要求我们必须创造性地开展进口备件国产化工作，因为我们不再简单的对一个炼钢厂、一个轧材厂进口备件进行替换或技术改造，地域不同、设备不同、经营方式不同给管理造成困难，必须积极探索。这一点我们致力于集团集中管理，构建职能-技术-采购业务“三位一体”的立体协作框架和技术服务集成模式。 以总公司统一领导为核心，成立了以集团总经理亲自挂帅的总公司国产化领导小组，总公司相关部门领导及各子公司设备主管经理为组员，同时各子公司分别成立了设备主管经理挂帅的国产化工作组，各子公司设备主管经理为国产化工作第一责任人，明确各部门的职责和工作标准，以国产化计划、指标的编制实施为主线，规范项目单位、管理部门和承制、转化、研发单位的管理行为。推动国产化工作高标准、高质量的完成。全面深入推进国产化工作，充分说明总公司领导把国产化工作提升到新的战略性高度。同时对进口备件国产化工作设立了国产化技术目标和国产化管理目标。国产化技术目标：以技术为核心，用现代技术、成熟技术提升首钢总公司的进口备件国产化水平，对难度大、研发课题突出且具有广泛性的项目进行综合性攻关。国产化管理目标：一是建立总公司领导下的，各专业部门协调的，各基地组织架构健全的，动态响应的国产化专业管理体系；二是建立健全生产、技术、研发制造及其价值评估体系；三是建立健全进口备件国产化成果、知识产权、经济效益、质量跟踪的评价和考核管理体系。 同时对国产化是先进技术的再创造，是创优的过程，进口备件国产化进而首钢化是通过引进、消化、吸收、创新掌握国际领先技术，形成首钢核心技术的关键。首钢“四个一流”的目标需要首钢自己核心技术的支撑，才能真正立于市场竞争的不败之地。自主的生产维修需要图纸、标准、技术的转化，掌握核心技术需要创新突破。进口备件首钢化是首钢持续发展的动力。只有首钢化，才能把一流的核心技术掌握在首钢自己的手中。 国产化也是一个创业的过程，企业通过开展