(公司影响效率的因素.docxVIP

公司影响效率的因素生产效率直接影响企业的竞争力，不断提升效率是市场的要求，也是企业自身的追求，当前汽车市场竞争日趋激烈，公司正在恢复生产，全力抢占市场。公司的当务之急---在保证产品的品质的基础上，全力以赴提升产能。公司在发展的过程中经历了不同的阶段和遇到不同层面的很多问题。当前公司的首要任务是挖掘产能、提高效率和转变作风。因此要分析影响我公司生产效率的各类因素。一、效率损失的表象之一：生产车间的原因1、人员原因：主要体现在员工的熟练程度低、人员结构不合理、员工工位稳定性差、员工士气不高，纪律松散，总之可以总结为：不会做或者不愿做。2、设备工装问题：主要体现在设备维护不善导致高故障率，维护人员的工作重点是维修而不是预防保养，坏哪才修哪，修好了这里坏了那里，一天忙个不停，必然会导致设备在生产时停停修修。3、现场物流问题：物料收发衔接不好，配料效率低。收发人员对生产开始或者中途生产配合度不高，导致生产线停顿。物料整理不好，标识不清，对零件不熟悉、不认识，导致会生产停滞去翻找等问题。4、工艺品质问题：生产工艺、品质标准不明确，经验性错误未加预防而重犯，成功经验未总结而推广,这些不但会导致生产效率降低，还会导致错误作业。5.混乱的现场导致对物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面凌乱阻碍生产作业的顺畅运行，分解、分配任务的不合理，导致部分员工手忙脚乱、部分员工却并未有效的工作。二.、效率损失的表象之二：生产管理过程中的原因1、生产节拍问题：车间与车间，班组与班组，上下工序之间缺乏平衡，必会导致“老牛拉破车”——停停走走，生产前期缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法落实，无法针对异常进行有效的补救。2、运作问题：系统流程经常脱节，职能部门和生产车间、车间和班组、上道工序与下道工序之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率；各单位间缺乏协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹管理，部门与部门、人与人之间的相互推诿、扯皮给生产效率带来阻碍。3、工作方法与习惯：生产干部在工作中未能摸索、总结经验来提升自己的管理水平，没有一套行之有效的工作方法(如：工作重要程度排序、报备管理、防错防呆管理)。没有科学的分权与分责意识，有效发挥下属的作用，最终导致：忙、盲、茫（匆忙、盲目、茫然）。4、异常处理：异常经常未能及时终止，尤其是品质异常，像雪球一样越滚越大，几乎让生产线陷于停顿，这其中，有产品先期设计开发的缺陷，但同时，管理人员与工艺人员未能认真的进行生产巡查，无法在巡查中发现问题，更谈不上指导与解决问题了，生产瓶颈总是得不到疏通，同样的生产异常接二连三的出现在生产现场上。5、生产领袖匮乏：各个干部应该是该单位的精神领袖，具备引导下属全力以赴完成工作的能力，这样就要求管理干部处处带好头，做示范榜样作用。长期坚持必能形成战斗力强、富有“战斗力”的团队。怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的干部是不能做好单位的生产领袖的。因此基层管理干部是企业管理中的一个核心问题。三、效率损失的本质因素之一：不是外因的外因1、订单问题：品种太多难以掌握和区分，订单里要的仓库总是没有，仓库里有的订单总是不要，会挫伤生产员工的干劲与士气，零碎的小订单、频繁转换的生产品种给生产效率带来破坏性的影响；客户订单反复无常，给生产计划带来一定的破坏性影响。2、供应链问题：物流、外协、供应商等环节经常不能满足生产运作，无法提供及时、合格的材料，不仅无法给生产计划优化调整提供条件（通过生产计划的优化可以提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等），而且会给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。3、计划变化问题：由于订单流与供应链不合理的影响，常导致生产指令朝令夕改，使得各生产单位频繁更改计划，不但浪费时间，影响效率，还导致现场混乱无比，大大加重了生产管理人员的工作量，使他们整日陷于“意外”的工作旋涡中。四、效率损失的本质因素之二：根本性的内因1、生产职责不清：每个职位应该履行哪些职能、应该做哪些事情、按照什么流程、应用什么方式去执行工作，前后工序和相关人员的关系等等，这些重要的东西如果没搞清楚，当然做不好工作。2、考核不严：许多管理人员对下属考核不能实事求是，不能通过建立和运用科学的数据体系来实现考核，往往是做好做坏一个样，都彼此彼此皆大欢喜。这是一种“怕得罪人”的产物，殊不知由此引起的后果：反正做好做坏、做快做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱去买“效率退化”的问题。这种管理人员本身就不合格，必须及时的更换才能解决。3、规划不好：对生产要素（人、机、料、法、环）未能合理规划，组织分工；对人员、设备、时间等资源缺乏科学运用与控制；对质量体系、工艺路线、品质标准等没有认真地建立和明确---这些必然会导