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第一节 业务组合分析 第二节 SWOT分析 第三节 价值链分析 第一节 业务组合分析 1、发展—份额矩阵 业务组合的基本原则 发展—份额分析法的缺陷 图5-3 市场份额与获利能力的关系 外部环境要素分析：环境要素优序矩阵 分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力 表5-5 X企业关键环境要素分析例 内部能力要素分析 SWOT 综合分析—分析矩阵 SWOT 综合分析—战略图 第三节 价值链分析法 一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值链的改进 一、竞争优势与价值链 迈克尔·波特说：将企业作为一个整体来看是无法理解企业的竞争优势的。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。因而，通过对企业活动的拆解分析，能更好地帮助我们认清竞争优势的来源。 价值链的概念 价值链是一系列价值创造活动的集合。如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以，企业价值链往往体现为价值活动和盈余两部分。 “一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关活动。” 价值活动 价值活动是企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。价值活动是企业竞争优势的资源投入。 盈余是企业创造的总价值与完成各种价值活动所花费全部费用的差额，是企业竞争优势大小的标志。 每一项价值活动又可以进一步分解（如果需要的话），如： 价值系统 行业价值链例子 纸浆行业： 木材的耕作—伐木—纸浆处理—造纸—印刷—出版 家具行业 零配件制造—装配—批发分销—零售 计算机软件 编程—装盘—市场营销—分销 注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是不同的。 二、价值链分析 价值链分析法使企业能够准确地抓住所寻求的形成竞争优势的关键问题 价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性，从而帮助企业更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。 价值链分析法能帮助企业选择恰当的战略方案：成本优势和差异化优势。 价值链分析内容 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径 例：确定制衣业企业的基本活动 不同行业（公司）在价值活动上有不同的关注重点 旅馆 进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会议服务等。 会计公司 客户服务，人力资源（招聘和培训高质量服务人员） 耐克的营销与设计（但对于电力供应商？） 多米诺的出店后勤（但对于麦当劳？） 识别价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 界定活动的一个重要指标：经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（经验曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 活动分析是战略成本分析的基础 战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和关键竞争对手的单位成本，从而正确地确定成本优势的源泉是哪些内部活动。 其核心就是确定公司与其竞争对手的相对成本地位。 成本标杆（benchmarking） 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。施乐、福特 战略定位与价值活动以西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 西南航空公司活动体系 差别化战略的价值链 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略主题 活动 * * 企业战略管理 6 综合分析 市场发展率指标 相对市场份额指标 发展—份额矩