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手把手教你做出漂亮的8D报告前言我们需要一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。看到形形色色的8D报告，我发现不站出来是不行了，因为那些资料并不能指导出好的对现场真正有大收益的8D。对初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好；D0. 问题导向这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。为8D做准备。接到客户投诉，比如邮件。因为客户投诉，一般来看都是严重的；所有一接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说：“客户你好，我以及收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来的不便，很是抱歉，我们正在着手解决，会在***时间回复你的8D报告”。这样的回复很有意义，有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始调查原因，等一切查好，3、4天过去了，你说客户会怎么想呢？“这供应商接我投诉后，一点反应也没有，在干什么！”这样客户那里急得要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急人不急。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行，给客户吃个定心丸。D1. 成立小组这个很重要。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应该具备所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设；工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt ChartD2. 问题描述这里大多数供应商的8D都简单，就一句话，比如：螺纹通规不过。这里需要用质量的5W2H会很好的描述问题。When：2012年9月12日发现，是第二次出现。（第一次发生此问题是*年*月*日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。）注：这点很重要很多供应商只简单写明日期，没有用When时间来定义是否二次问题还是N次问题。Who：宁波***客户IQC***Where： **客户进料拆箱检查What：拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去；Why：这里需要展开，Why线形图一条条的推；1.为什么多肉—Why—铸造模具不对；Why--为什么模具不对，为什么没有被发现--铸造模具没有验收流程；Why—为什么没有验收流程？2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛胚多肉没有被发现--毛胚没有检查出来；为什么毛胚没有检查出来，漏检—Why—检验作业指导书没有该项目；3.为什么毛胚多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现—Why—机加工不知道该检测项目；为什么不知道—Why—机加工作业指导书没有添加该项目；4.模具没有验收流程—Why—为什么没有验收流程？……How：影响如何，客户无法装配；How Many：333个问题描述的清楚，才能便于问题的更好理解；所以，大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将负责问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What、Why、When、Where、Who、How、How many）、折线图、直方图、排列图；D3. 应急围堵说到底，就是现在着火了，你该该干什么，当务之急肯定是先要把“火”扑灭；客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少；另外管道中如运输途中的追回停发等；钥匙相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边又起火，让人疲于奔命。怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户哪里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追究责任都待这步救火完成再说。目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施；并做好记录，验证（DOE、PPM分析、控制图等）；工具方