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让创造者和管家携手同行 能力高超的专业人员，和讲求绩效的经理人，似乎是来自两种星球的人，他们水火不容，说不同的语言。针对这一问题，斯隆管理评论2007年冬季号刊载了两位哈佛商学院教授Robert D. Austin Richard L. Nolan合著的文章，告诉企业，至少可以做八件事情，在这两种角色之间筑起桥梁，既能有效管理公司的发明家，又能发挥创新的力量。 今天，从高科技产品研发到生命科学研究，大多数技术密集的公司，对专业人员及优秀人才都非常依赖。这些员工几乎一手包办本身工作的设计，没有人比他们更有资格做这件事。工作本身可能包含看不见的材料及产品，因此主管通常不清楚工作进展如何，就像一位执行长所说：“我常看到他们在喝咖啡闲聊天，也常看到他们忙东忙西，但我完全不知道他们在做什么。” 自有商业史以来，管理阶层和负责创造商业价值的第一线员工之间，从来没有出现过如此深的知识鸿沟。早期，基层主管总是由基层员工升任，因此对自己监督的工作了如指掌。到今天，这种情况其实并没有改变多少，不同的是，创造价值的专业活动领域前进速度奇快。软件开发人员升任主管后，不再亲身从事程序撰写工作，四、五年后，就不再是软件专家了。大多经理人每天被管理责任压得喘不过气来，因此完全跟不上科技发展的进步，更无从了解其细节。 传统上，要作一个好的主管，就是要鼓励员工采用成熟的商业做法，遇上商业环境改变，还要倡导变革。最近几年，至少在科技变迁迅速、对专业人才高度依赖的产业来说，因着外在环境的改变，此一公式的后半段已不适用了。有时，整个产业产生大地震，原因竟然是一家公司里极少数优秀专才的杰作，而他们的顶头上司并不了解他们在做什么。 □ 两种观点，两个世界 如果专业人员和主管的见解经常是一致的，这还不是什么了不起的问题。但事实并非如此。这两种人的世界观其实有很大差别。因此在商业创新的过程中，常见因不同的人各有行事的优先顺位，导致他们之间不断冲突，公司资源因而浪费。 在管理具备专业技能的工作者时，许多经理人都深感困扰。1960年代末期，德鲁克不仅指出高度专业化“知识工作者”对企业的重要性，更告诉世人，管理知识工作者是极具挑战性的任务。心理学家也提出新的观点：内在因素比外在因素，更能激励创新者发挥创意。这一点说明了，经理人和创新者常起冲突的原因：前者专心一志地提升营收与创造利润，后者却希望不受拘束地从事研发工作。 此外，传统的激励方法，例如按件计酬与工作奖金等，并不适用于专业科技领域中，负责研发新奇或无形产品的工作者。“创意阶级”工作者具有非常特殊的性向，因此，不论是管理方法或是职涯发展，都应作适当的调整。 从一项研究中，我们发现，管家（stewards，通常为经理人）和创造者（creators，通常为具备专业技能的工作者）之间常起争执，易生误解，因而延误了新科技产品的上市时间。 管家最关切的是资源分配是否有效及其责任归属；反观创造者，他们非常迫切地想要实现心目中美丽的远景，其他都是次要的事。这两种观点本质上很容易起冲突，发生争执在所难免。然而就企业创新来说，管家与创造者都很重要，缺一不可。因此，如果双方争吵不休，或一方权力大于另一方，其严重性就会超过单纯的资源分配不均问题了，可能导致公司无法有效从事创新活动。 我们针对六十多位资深科技人，进行一项研究。他们各自扮演称职的管家与创造者角色，促成了网际网络的诞生，并为现代化电算技术奠定基础。称他们为网络先驱绝不为过。我们追踪他们过去三十多年在不同组织间的游走情形，了解这些技术专家如何从一个组织跳槽到另一个组织。 □ 创造者：追求美丽远景 我们发现，管家心态与创造者心态的确南辕北辙。（参阅下表） 创造者想要实现的是一个远大抱负，通常是一种技术产品，却有可能会对社会造成一定冲击。他们对使命有很深的承诺，超越了对例常工作的关心；此外他们专精工作技能，自我激励。这批优秀人才无可取代的价值即在此。换句话说，天才型创造者对工作的高度投入，是他们专精于本身工作的主因。 从英格巴特（Douglas Engetbart，他带领的团队发明了鼠标及相关技术）对其全心全意想要达成既定目标的描述，可见一斑。他说：“如果我能扩大影响力，创造更大价值，为人类谋福祉，该有多好……一个人一定要有改革理想。”他将其远景描述为“扩充人类能力”，也就是，以科技为桥梁，帮助人类应付日益复杂世界的挑战。同样地，人工智慧先驱利克莱德（J.C.R.Licklider）及泰勒（BOb Taylor）也有一个远大抱负。两人要让“电脑变成沟通工具”，让世人运用电脑作“有创意的、互动式的沟通。” □ 管家：让资源扩大效用 反观管家的主要驱力，可用“投资报酬递减律”（the law of diminishing returns）一言以蔽之。意思是说，当投资报酬开始递减时，管家绝不愿意