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案例分析：H公司的数据库营销 王 建 汪小灵 张 敏 龚汉江 宋志文 １客户的问题 ２有效管理客户信息 ３客户保留策略－白金客户 4客户保留策略－黄金客户 H公司客户的改变 案例总结及启示 一、客户的问题 中国电信行业竞争越来越激烈，特别是宽带接入领域，四大电信运营商提供基础的光纤和网络设施，四大典型运营商又有各自的一级代理商、二级代理商。由于行业不规范，导致不同级别代理商不断打压价格、服务质量（包括网络稳定性、网络速度、售后服务等）参差不齐。这样，又连锁导致客户满意率低，客户不断寻找新的接入商，流失率高。 H公司是四大电信运营商之一的北京分公司，H公司需要解决的问题是客户年流失率高居不下，高达31％。H公司平均有1100个客户，虽然每年客户数量在增长，但是每年平均有334个客户流失。客户的目标就是保留现有客户，降低客户流失率。 H公司实施数据库营销时用2周的时间，拜访了一些客户和员工，以及研究原来与客户签订的服务合同、付款情况，主要发现以下3个问题。 1. 与客户鲜有沟通 在公司实施数据库营销之前，H公司仅有4个业务人员负责拓展新的大客户（出口带宽约10M以上），维护部分大客户的关系，但是仍然不系统，没有将H公司统一的品牌、服务呈现给客户。其他的客户，渠道签合同之后，基本处于“自然发展”阶段，让客户自生自灭，平常与客户没有任何沟通。 2. 没有对客户信息进行有效管理 客户信息没有整合，分散在不同的部门，与客户签订的合同在法务部，客户收款情况在财务部，客户服务部处理客户的售后服务、不满以及抱怨，业务部开拓新的客户或者是维护现有客户关系。各个部门信息分裂，对于大客户的流失，业务部通知法务部、财务部、技术部说客户没有继续合作或终止合作；而一些小客户2个月没支付费用，财务部通知付款，才发现客户早已选择了其他接入商，其实技术部在半年前就接到过客户电话投诉，2个月前客户就让把出口关了。这样的情况下，管理层根本不清楚哪些客户流失了，更别说为什么流失。 3. 客户反馈 经过调查，发现66％的客户对公司的服务基本满意，7％的客户表示特别满意，其余客户不满意。H公司还走访了原来流失的客户，客户们的反馈主要集中在没发现H公司接入服务比其他公司好到哪里去，而服务费用也不低；而业务人员却沟通不充分，74％的客户反映自从接入H公司的宽带，再也没有人进行沟通，而竞争对手的业务人员却能经常打电话或者登门拜访；销售条件比较僵化，例如不能像其他接入商一样，单独接入光纤等等。 H公司的服务是业界领先的，但是由于没有给客户讲清楚H公司提供的哪些服务，导致客户不是很满意。 二、有效管理客户信息 针对H公司存在的问题，H公司做了以下4项工作。 1. 建设客户数据库 有效管理客户信息，及时有效了解客户状态和构成，成为保留客户的基础。数据库包括了现有客户信息，还有在过去4年里流失的客户记录，其中，祥列了客户的联系方式（公司名，联系人姓名，电话，地址，邮编等）、服务信息、客户反馈信息等。 2. 数据分析 在客户数据库基础上，分析了客户构成，特别是客户流失构成，结果发现四个方面的问题。 （1）主要争夺的细分市场 带宽在1M～10M之间构成了主要客户，这在客户构成表（图2-1）中，可以看到，占到所有客户的60％。其中，1M～2M的客户占27％，2M～10M的客户占到33％，同时此部分客户又是高流动的客户。1M～2M的客户年流失率34％，2M～10M 的客户年流失率35％。 从此角度看，带宽1M～10M的客户不但构成了主要客户，同时此部分客户也是高流失率客户，如图2-2所示。针对这部分客户，我们进行了电话调查，研究发现此部分客户是所有接入商争夺的主要市场，1M以下的客户由于每年带来的收入低，接入商大都不会花精力在此细分市场上，而10M以上的客户对各个接入商而言，是大客户，大家都会大力气维护此类客户。 图2-1? 客户构成 （2）客户流失时间 在现有客户构成中，3个月～12个月的客户占到68％，而一年以上的客户只有19％，如图2-3客户保有时长所示。也就是说，大部分客户在合作1年的时候，选择了竞争对手。 3. 模型分析通过建立NGTP模型，发现需要花力气保留的客户。 按照年客户现金流（N）、成长性（G）确定客户时间价值，按照合作时长（T）、价格敏感性（P）确定客户流失可能性，并按照客户时间价值和流失可能性，对客户进行分组。 图2-4 收入风险矩阵 H公司按照NGTP模型，运算并模拟了一个收入风险矩阵图，如图2-4所示。这个矩阵的目的在于发现需要花力气保留的客户，知道哪些客户不需要。优先级为C的客户不是对公司来说价值太低就是不太可能离开，因此不要在这些人身上投