信息技术能否扭转美国的汽车工业(第七组).doc

克莱斯勒与通用：信息技术能否扭转美国的汽车工业 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题？ 1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。 通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安？世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日？在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色？ 通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5％下降到1.5％。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。 70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部（雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克）。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰·史密斯（1981年～1990年任执行总裁）的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向即常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在和稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52％的高峰跌至今天的35％。其中，在1979年，这个数字为46％。 通用汽车公司成立了一个新分部，组织了新的人力，并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统，以此研制出一种全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批，还耗用了其他轿车项目的500万美元。通用汽车公司为扩大市场份额，又亏本出售Saturn轿车。 1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为＄2358，而克莱斯勒汽车公司为＄1872，福特汽车公司为＄1563。这使得通用的生产能力比福特低40％。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。 克莱斯勒汽车公司 在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末（通用，福特，克莱斯勒）。怀特·克莱勒于本世纪30年代创建了克莱斯汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色