重大决策十二问修改版1.doc

重大决策十二问 作者：丹尼尔?卡内曼（Daniel Kahneman） 丹?洛瓦洛（Dan Lovallo） 奥利维耶?西博尼（Olivier Sibony） 丹尼尔?卡内曼是2002年诺贝尔经济学奖获得者，也是著名的心理学家 管理者最重要的工作之一就是做决策。做决策要靠大脑，可大脑时常会欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误的决定。通常来说，每个人对自己的了解最少，对自己的大脑了解就更少。这篇文章可以帮助你认清自己大脑的思维方式，做出更明智的决策。 借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已经意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmation bias)会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（loss aversion)心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。 现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7个百分点。减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策中存在的认知偏见，并把他们的影响降至最低。这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。 为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12个问题的检查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。 重大决策十二问 备注 1.决策者应当问自己的问题 1)时候有理由怀疑该提案存在的动机性错误,或者说,提案团队是否会为了私利而犯错? 2)建议者是否感情用事? 3)提案团队内部是否存在不同意见? 决策者应留意有乐观偏见、认知偏见的以及决策过程中不随大流的人. 2.追问建议者的问题 4)提案团队对情况的分析是否过多的受到类似显著事例的影响? 5)其他可靠方案都考虑过了吗? 6)如果要求你一年之后再就此事做决定,你会需要哪些信息?你现在能搜集到更多这方面的信息吗? 7)你知道提案中的数据是怎么来的吗? 8)你是否看到了光环效应? 9)建议者是否深受以往决定的羁绊? 应注意检查是否具有显著性偏见、证实性偏见、易得性偏见、锚定偏见、光环效应、沉没成本谬误和禀赋效应. 3.用来评估建议本身的问题 10)对基本情况的估计是否过于乐观? 11)假设的最糟情况是否足够糟糕? 12)提案团队是否过于谨慎? 注意检查是否过度自信乐观、规划错误、忽视灾难现象以及过度保守. 决策者应当问自己的问题 是否有理由怀疑该提案存在的动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？ 决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让你觉得你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。 这里涉及的不仅是有意欺骗的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺欺人和自圆其说更为常见。研究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专业人士（比如内科医生），仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。 当然，每一项建议都会带有对特定结果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎裙长的利益（可能是财务利益，但更常见的时组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量上格外审慎。评估者需要警惕的状况还有，某些时候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。 建议者是否感情用事？ 我们所有人都会受“情感直觉”（affect heuristic)的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉的低估它的风险和成本，而夸大它的好处；对于自己所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，比如涉及员工、品牌或者地点的时候，常会发生这种现象。 提案团队内部是否存在不同意见？ 如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这