第九讲组织设计与变革斯蒂芬罗宾斯.ppt

* * 风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻，增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 变革，转向一个其他的平衡状态 再冻结，确保变革持久，使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破 * * 变革过程 解冻 变革 再冻结 * * 案例：事业部组织结构的变革材料A：松下摒弃看家法宝，“事业部”制末日来临？  事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举，曾被视为划时代的组织变革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列制”并称为松下致胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。 到了20世纪90年代，松下一共衍生出了200多个事业部，总部已经无力再掌控它们——各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。 * * 例如传真机有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便也研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传真机事业部也以其人之道还治其人之身，相应地推出家庭传真机，两家做共同的市场，形成了窝里斗的局面，其实松下所有类别的产品几乎都有两个或多个事业部在运作，事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源的分散。为此近年来松下正卧薪尝胆，试图对事业部制进行改革。 * * 材料B：美的“繁殖”事业部  美的发展初期和很多企业一样是直线式管理。对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种管理模式对公司发展起到推动作用。随着企业规模的扩大，美的从1997年开始按照产品设立事业部，至尽美的已经有空调、冰箱、压缩几、电机、厨具、风扇、电饭煲、饮水机、微波炉、磁控管等十多个事业部。 据美的集团新闻传播中心主任杨幸兵介绍，美的现在实行的事业部制，与松下以前的事业部类似。但由于对事业部界定清楚，集团对投资方向有很好的控制机制，暂时还没有出现松下事业部面临的困境。不过杨认为，其实美的也存在着与松下同样的隐忧，等美的发展到松下现在的规模时，事业重复的现象可能会爆发，但现在事业部还是能符合集团发展需要的。 * * 材料C：TCL的组织变革  就在松下事业部弊端日益显露的时候，国内的一些家电企业，诸如海尔和TCL已经在悄悄地对以来的事业部制进行组织变革。 TCL建立了销售公司、服务中心、物流系统等作为事业部共享的平台，不再只是对各个事业部负责，而是由各事业部共享。另外去年建立信息系统，实现总部与分部的实时管理。在产品制造下游并没有重复建设；而在上游，研发仍然是使事业部为单位，但对产品界定非常清楚，即使出现类似的产品，也会划归一个事业部经营。2000年TCL在深圳建立工业研究院，将进一步集中资源进行研发。据TCL有关人士指出，实行事业部制以后，快速打通了研、产、销的产业链条，仅资金周转就缩短了20天。 * * 思考：1.对TCL与美的、松下的事业部制进行比较分析。2.影响集权和分权的因素有哪些，如何处理好集权与分权的问题？ * * 需要掌握的术语 组织 组织结构 组织结构图 组织设计 工作专门化 部门化 跨职能团队 指挥链 职权 职责 统一指挥 管理跨度 集权 分权 员工授权 正规化 机械式组织 有机式组织 单件生产 批量生产 连续生产 简单结构 职能结构 事业部结构 * yang.dongjin@163.com * 第九讲 完 谢谢 * * * * * 组织的结构应该与其所采用的技术相匹配 常规技术偏好机械式结构 非常规技术偏好有机式结构 ? Prentice Hall， 2002 组织设计的权变因素：技术 * * 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现 大批量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 单件生产 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 结构特征 最有效的 结构 有机式 机械式 有机式 * * ? Prentice Hall， 2002 组织设计的权变因素：环境 组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施 在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有效 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境 * * 组织环境与结构之间的关系图 环境 稳定 变迁 剧变（非常确定） （不很确定） （极不确定） 非常正式化和集权化 遵循传统原则的机械性系统 适度的正式化与集权化 传统原则和动态原的混合体 非常不正式且相当模糊 遵循动态原则且采用机动式解决问题系统 * * 主要内容 一、组织的定义 二、组织设计决策 三、常见的组织设计 四