丰田生产管理10.pptVIP

第10章 原则4：使工作负荷平均（平准化） 戴尔电脑和其他公司成功例子的刺激作用下，美国的许多企业 一窝风地跟进采行接单生产生产模式，它们想在顾客有需求而 下订单时，制造顾客想要的产品，这也是精实生产制度的最终目标 。不幸的是，顾客是难以预测的，每周、每个月的实际订单变化甚 大，在采行接单生产模式下，你可能得在某一周内制造大批数量的 产品，支付可观的加班费，使员工和生产设备紧绷，然后在下一周 又面临订单甚少的情况，员工没什么工作量，生产设备使用率很低 。你也无法知道该向供应商进多少货，因此，你将必须以最高的可 能顾客订单量为准而储备材料与零组件，在这种情况下，不可能实 施精实生产制度。 严格执行的接单生产模式会造成大量材料存货，隐藏问题，最 终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置 期拉长。丰田公司发现，它可以透过生产时程的平准化与非总 是接单生产，达成最精实的作业，提供顾客更佳服务与更佳品质。 我共事过的一些企业虽名为「接单生产」，实际上却要求顾客 等候六到八星期才能取得所谓「接单生产」的产品，少数「特别」 顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必须 等候六星期才能取得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大 可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产时程表平均化， 如此一来，或许可以缩短生