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組織結構與設計 一、設計組織結構(P200) 組織：建立組織結構的程序，這旦一個具多重目的之重要程序(見圖表9-1)。 組織結構(organizational structure)：組織內有關工作任務的正式安排 組織設計(organizational design)：發展或改變組織結構。組織設計牽涉到六個關鍵因素：專業化，部門化，指揮鏈，控制幅度，集權與分權，正式化 (一)專業分工(p201) ◆專業分工(work specialization)一詞來描述組織任務分工的程度◆20世紀前半葉管理者認為專業分工可以無限制地提高效率，但到60年代，即呈現停滯的現象。 ◆今天的觀點： (二)部門劃分 1.功能別部門劃分(Functional)：按功能將工作歸類 優點：(1)效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起 (2)在功能區域內相互合作 (3)高度專業化 缺點：(1)很少跨部門溝通 (2)組織目標的觀點受限 2.地理區域別部門劃分(Geographical)：以區域或地理作為劃分之基礎 優點：(1)在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果 (2)針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務 缺點：(1)功能的重複 (2)會感覺與其他組織產生隔離 3.產品別部門劃分(Product)： 優點：(1)允許部分產品和服務的專業化 (2)管理者可以在所處的產業中變成專家 (3)更接近消費者 缺點：(1)功能的重複 (2)組織目標的觀點受限 4.程序別部門劃分(Process)：依產品或顧客的流動方向來劃分 優點：工作活動的流程更有效率 缺點：只能熟悉部分類型的產品 5.客戶別部門劃分(Customer)：以相同需求或問題的顧客群為基礎 優點：顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決 缺點：(1)功能重複 (2)組織目標的觀點受限 ◆跨功能的團隊：讓不同領域的專家共同工作以組成 (三)指揮鏈：指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告。指揮鏈有三個重要觀念： 1.權威(Authority)：權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務 。 2.責任(Responsibility)：當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作 。 3.指揮權統一原則(Unity of Command)：員工只應對一位管理者負責。 (四)控制幅度：管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工 ◆影響控制幅度的寬度因素有 1.員工與管理者的技能 2.工作複雜度 3.工作相似性 4.部屬的相近性 5.工作的標準化程度 6.組織資訊系統的精準度 7.企業文化的強度 8.管理者的領導能力 ◆今日觀點： (五)中央集權與地方分權 ◆中央集權(Centralization)：中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度 。 ◆地方分權(Decentralization)：基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策 。 ◆今日觀點： (六)制式化(formalization)：工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序來行事的程度。 ◆高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書、組織規範、清楚的工作程序。 ◆制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有很大的自由度 二、機械(echanisti)與有機(organic)結構 (P206) (一)組織設計的模型 機械式組織：一種固定而嚴謹的組織結構 有機式：具有高度適應力與彈性的組織結構 (二)權變因素 1.策略與結構： ◆組織結構應根據策略來設計。 ◆策略構面 (1)創新：追求創新的公司需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通 (2)成本最小化：成本最小化的公司需要的是機械式組織的高效率、穩定而嚴格控制 (3)模仿：模仿則需兼顧兩者的特性─機械式結構的嚴密控制成本，和有機式組織對新創意的追求 2.規模大小與結構：一般而言，當公司規模小時，組織結構為有機式，當再變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。 3.技術與結構：組織會改變其結構以適應其技術水準 。 ◆Woodward將公司分為三類，分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準 (1)單位生產(Unit Production)：生產數量為單個或小批量。有機式 (2)大量生產(Mass Production)：每批次的產量都很大的製造方式。機械式 (3)程序生產(Process Production)：每批次的產量都很大的製造方式。有機式 4.環境不確定性和結構：動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。 ◆在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效 ◆不確定性愈高，則愈需要有機式結構