《汽车公司培训课件》10管理工具.ppt

过滤、提炼你的思想，使其浓缩在一页纸上、管理者阅读这页纸后，他们就能了解问题的来龙去脉——这就是精益的本质。 A3是一种标准化的思维方式，而非某种书写技巧。 一页长，迫使演示者对他/她想展示的信息进行“挑剔”或做成”精品”，纸上每一空间都具有价值。 按逻辑的流程把所有相关信息浓缩到单独的一张纸上，以便快速评审。 您的定义和解释？ 谁 Who? 什么 What? 何地 Where? 何时 When? 频率 How often? 严重性 How serious? 持续时间 How long? 其他问题 Other questions? 谁――当事人：销售部；直接相关者：计划部、人事部；间接相关者：采购、技术、设备、质量、生产部、财务等部门 什么――销售部加班费用由去年猛增 何地――销售部 何时――今年一至十月份 频率――一直 严重性――很严重，导致成本失控，销售人员离职 持续时间――十个月 决策是一个过程，而不是一个事件 决策意味着存在多个选择 决策并不总是与直觉相一致的 充分认识决策过程中个人价值观评判的作用 决策是为了去引导变革，适应变革和领导变革 决策总是同一定程度的不确定性相联系的 无论何种个性风格的人都有可能成为一个有效的决策者 创造客户价值：价值属性的例子 充饥 口味 健康 速度 多样化 舒适 充饥 口味 健康 舒适 多样化 速度 为客户提供价值 为客户提供价值 1995年的麦当劳 1995年最主要的属性是速度、 充饥和价格。麦当劳顺应 了客户的期望。 毛利率：25％ 净利率：14.5％ 来自：Les Echos-28/10/04-麦当劳网站 创造客户价值：价值属性的例子 2004 为客户提供价值 为客户提供价值 2004年的麦当劳 舒适 健康 口味 速度 多样化 充饥 2004 舒适 多样化 速度 充饥 口味 健康 毛利率：16.3％ 净利率：8.5％ 2004年，价值转向了健康和味道， 麦当劳不再能适应市场 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 找出最关键的问题点 分析销售市场 市场新加入者 供应商 顾客 供应市场竞争态势 是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的报复 … 替代者 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能 … 是否有大量或同等大小供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产 品牌的同质性如何 是否存在较高的退出门槛… 相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主要信息 … 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 … 销售类别： 负责人： 日期： 可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类类别的市场进行全面的分析。 微观分析：SWOT 优势 机会 威胁 弱势 分析销售市场 销售类别：石灰石 负责人： XYZ 日期： 2015年3月18日 示例 市场新加入者 供应商 ** 供应市场竞争态势 开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入 … 替代者 规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本 需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大 … 供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈 … 良好的付款记录，信用好 是该地区的主要采购量 没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商 不存在替代品 SWOT分析 销售类别：石灰石 负责人： XYZ 日期： 2005年3月18日 示例 供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。 优势(Strengths) 本地区最大供应商，供应量占当地市场的60%以上 良好的产品信誉 几乎没有或仅有很低的客户转换成本 拥有自己矿山，并且积极寻找其它的矿山资源 供应市场供小于求 客户较分散，规模小 劣势(Weaknesses) 对客