一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案.pptVIP

主要内容 薪酬设计原则 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 建议薪酬理念和薪酬策略 薪酬结构方案 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 有效利用薪酬杠杆 薪酬管理指导原则 吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 关键术语解释——现金收入 美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 同等职级的员工拥有相同的参考工资 Pay for Person 为个人付薪 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 Pay for Performance 为绩效付薪 绩效薪酬是浮动的 为短期和长期绩效付薪 人力资源管理：3-P模型 3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 为3-P付薪 – 现金 为3-P付薪 – 非现金 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别 然后，确定每一级的幅宽 确定从上一级到下一级的中点增加率 右图是一个薪酬结构的示意图 美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估 STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为： 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。 根据经销商规模大小，将经销商分为3类 根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。 根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入×5+维修产值×15 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿； 规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿； 规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。 销售部和二手车部岗位评估结果 服务部岗位评估结果 其他部门岗位评估结果 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场