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第七章 供應鏈管理(SCM) 供應鏈之定義 美國供應鏈管理協會的定義： 供應鏈（Supply Chain, SC）包括從上游供應商到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務的過程。 供應鏈是「一個由多個上、中、下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客」。 這一系列活動包括採購、生產、製造、倉儲、配銷活動形成了供應鏈。 供應鏈管理之定義 SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義： 供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店。 使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點。 主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有「供和需」兩方面。 SCM與運籌學 SCM是在運籌學（logistics，或稱後勤或物流）的基礎上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過運籌學的範圍。 進入20世紀90年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，SCM理論才有了實踐和應用的可能。 故SCM體系下的物流管理還有以下特點： 提高了物流系統的快速反應能力。 增進了物流系統的無縫連接。 提高了顧客的滿足意度。 物流服務方式的多樣化。 供應鏈的範疇 供應鏈一般分爲內部供應鏈、外部供應鏈與全球供應鏈。 內部供應鏈是指企業內部産品生産和流通過程中所涉及的採購部門、生産部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的産品生産和流通過程中涉及的供需網路。 但傳統的SCM只注重內部聯繫，僅限於點到點的整合。 台灣產業在全球之營運佈局，故需要進行全球供應鏈管理（Global SCM，GSCM），或稱全球運籌管理。 GSCM規劃企業在全球之佈局，降低整個供應鏈的庫存存量、營運成本、耗費時間、潛在成本、風險與危機。 供應鏈管理之重要性 供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。 市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。 供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。 供應鏈的主要問題 訂單履行流程(Order Fulfillment Process, OFP)： 自最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程。 OFP期間所經歷的時間包括：訂單處理時間、材料取得時間、生產與組裝時間、配銷與運送時間。 供應鏈OFP上的主要問題有漣波效果(Ripple Effect)與長鞭效應(Bullwhip Effect)： 漣波效果：指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈所需時間與效率的延誤。 長鞭效應：在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。 長鞭效應因應之道 Simchi-Levi et al.(2001)提出底下的因應之道： 降低不確定： 把實際顧客需求的完整資訊提供給供應鏈各階層成員。 減少變動： 減少顧客需求流程本身變動，把零售商觀察到的顧客需求變動減少，批發商觀察到的需求變動也會隨之減少。 減少前置時間： 透過資料交換技術的使用，來減少資訊的前置時間 策略夥伴關係： 加入任何策略夥伴關係都能去除長鞭效應。如供應商管理存貨(VMI)。 供應鏈管理與資訊分享 在SC上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊的分享來有效降低 資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題 資訊分享的貢獻 提升預測正確度：則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測 縮短SCM的前置時間：利用資訊科技可以有效縮短訊息交換時間 降低長鞭效應：可透過降低不確定性與減少前置時間來降低長鞭效應 有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標 為目標衝突的供應鏈作最佳設計 以「全面最佳化」供應鏈取代傳統供應鏈的能力 在傳統供應鏈中，各成員只關切如何將自身利益最佳化 全面最佳化的目標卻是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績效最大化 遺憾的是，供應鏈中不同階層的經理人都有各自的目標，而這些目標往往相互衝突 如果謹慎使用可取得的資訊，供應鏈就能更趨近全面最佳化 考量這些相互衝突目標之權衡取捨，減少整體系統的成本 供應鏈管理對企業產生之轉變 SCM是一種“共贏”的局面。主要實現了以下轉變： 從功能管理向過程管理的轉變： SCM是達成一致和協調的機制。不僅在企業內部、企業外