厚生労働省看护研究センター平成21年度干部看护教员养成课程経営.ppt

管理上の含意 ★「成熟度」は，同一の部下であっても割り当てられている仕事に応じて異なるため，仕事ごとの成熟度を顧慮したリーダーシップ行動が必要であること ★部下の成熟度如何にかかわらず，部下や組織に何らかの緊急事態が生じた場合には，管理者は高指示的?低支援的行動（命令的リーダーシップ?スタイル）をとらねばならない。 第5節　Ｄ?マグレガー（D. McGregor）の「Ｘ理論とＹ理論」 　 マグレガーは，管理理論を，それが前提としている人間行動観に基づいて２つに大別し，これをそれぞれをＸ理論とＹ理論と名付けた。 Ｘ理論（伝統的管理論）の人間観←マスローの低次欲求をもつ人間の行動モデル ＝大多数の人間は命令されることを好み，責任を負うことを好まず，何より安定と安全を求めていると仮定 →信頼するに足らず，責任感も乏しく，自律性に欠ける人間を扱うには仕事を厳格に設定　 　　し，統制を厳しく行い，細かく指示し，監督する必要がある →「命令?統制による人間管理」?「アメとムチ」による管理 　働く人々が一応の生活水準に達し，生理的欲求，安全に対する欲求より高次の欲求の充足を求めるようになると，このＸ理論では人間を動機付けることはできなくなる。そこでより高次の欲求の充足を意図し，より「人間的側面」を重視し，人間性の回復をはかることを基本とする考え方が求められるようになってくる。この「人間的側面」を重視した考え方は，Ｙ理論と名付けられた。 Ｙ理論（新しい管理論）の人間観　←　マスローの高次欲求をもつ人間の行動モデル 　人間は生まれながらに怠惰で信頼できないものではなく，適切な動機付けさえ与えられるならば，基本的に自分から進んで仕事をし，また創造的でもある。正しく動機付けられることにより，だれでも努力を組織目標の達成に向けながら，目標を自律的に達成することができる →管理者が従業員のもつ能力を十分に引き出す条件を作り出すことが重要 →「分権と権限委譲」「職務拡大」（職務における能力発揮の機会をふやす） 　　「参加的リーダーシップ」（職務内容の決定に担当者の参加） 　　「目標管理」 　　（上からの目標の押し付けではなく，上司との協議を通して個人目標と組織目標の達成を統合すること） 第6節　ハーシー(Heresy, P.)＝ブランチャード(Blanchard, K.H.)の 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＳＬ（Situational Leadership）理論 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ☆　状況＝部下の課題関連成熟度（自立性の程度） 仕事に対する成熟度　―　課業を遂行する能力や技術的知識（適性能力の程度） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　←教育や経験のレベル 心理的成熟度　　　　　―　仕事に取り組む意欲（ヤル気）の程度 　　　　　　　　　　　　　　　←高い目標に挑戦し，やりとげようとする意欲 　　　　　　　　　　　　　　　　 責任を負おうとする意思と能力 ☆　管理者のリーダー行動 指示的行動　－　リーダーが何を，どのように，いつ，どこで，を指図して，部下の行動 ?役割を規制することの程度 支援的行動　－　リーダーが意思疎通を図り，聞き，支援し，連帯感を示すなど，双方 向の意思疎通行動をとることの程度，すなわち，支持?支援，意思疎 通，傾聴，フィードバックなど関係促進的行動をとる程度 状況（部下の成熟度）に対応した有効なリーダーシップ?スタイルは， 状況（１） 　部下の成熟度が低い（能力?意欲とも低い，他力本願や依存心の強い部下，部下の能力が劣り，十分に育っていない）場合 →リーダーは「指示的行動」が高く，「支援的行動」の低い行動をとる →「命令的リーダーシップ?スタイル」 　　　→「何を，どこで，どのようになすべきか」を教示 　　　→具体的に指示し，事細かに監督する 　　　→リーダーが決め，一方的に指示する 　しかし，この命令的リーダーシップは，集団の置かれた状況が非常事態のとき，緊急事態のとき，集団が危機に遭遇し，重大な事故発生の時には，部下の成熟度に関係なく，リーダーの的確な命令?指揮で，迅速に手を打つことが求められ，そのため「命令的リーダーシップ」が有効?適切である。 状況（２) 部下が成熟度を高めてくる（能力は低くとも，努力をしている部下）場合， →必要な「指示的行動」と「支援的行動」志向の行動双方のウェイトを同時に高める →「説得的リーダーシップ?スタイル」　　　　　　　 →仕事の遂行については正確な指示を