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第12章 控制基础 12.1 控制概述 12.2 控制的基本过程 12.3 有效控制的原则 第12章控制基础 控制是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。通过本章的学习，了解控制的涵义、控制的必要性，掌握控制类型、控制的过程和有效控制的原则。 12.1控制概述 控制的定义； 控制的必要性； 控制与计划的关系； 控制类型； 12.1控制概述 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证,离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。 法约尔的观点 法约尔就曾明确指出“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划，所发布的指示以及所确立的原则。其目的就是指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用”。 斯蒂芬·罗宾斯的观点 斯蒂芬·罗宾斯这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”。其根本的原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。 控制的含义 包括以下三点内容: 第一，控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行； 第二，控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的； 第三，控制是一个过程。在管理实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织活动按照计划进行，控制是必不可少的 12.1控制的必要性 12.1控制与计划的关系 有一个科学的、切实可行的计划 。有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。 案例:苹果公司的控制 为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。 案例: 1977年，技术专家史狄夫?渥兹尼克和销售天才史狄夫?雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因是因IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰?斯科利被请到苹果公司来做指导。 【思考问题】 （1）计划和控制二者之间的关系如何? （2）其他什么样的计划可用于组织的控制? 案例: 小和尚撞钟——制度（工作标准）与培训 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，也许就不会因怠工被撤职。 12.2控制的基本过程 12.2控制的标准 制定控制标准的要求 （1）便于控制和衡量工作，因此量化的程度要高。 （2）应当有利于组织目标的实现。因为标准具有指导意义，会引导控制对象的行为，标准应当与组织目标一致。 （3）标准应当具有先进性和可行性。标准一方面要有先进性，鼓励员工努力实现，另一方面标准是员工经过努力可以实现的。 （4）标准应当具有一定的弹性，控制标准应当对环境变化有一定的适应性，特殊情况例外处理。 控制标准的类型 （1）实物量标准。 （2）货币标准 （3）无形标准。这种标准即不能用实物来衡量也不能用货币来衡量 （4）目标标准。即把目标作为标准，这是一种较好的控制标准。 目标管理 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker