《赢在执行》课程讲述.ppt

* 总经理执行第四大错：到处是重点 有所得，必有所失。 一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在。 案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司 * 朗讯的CEO如何挽救自己的公司？ 朗讯的电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。 * 总经理执行第五大错：过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ * 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ 越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃 洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。 甘地： 因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。 * 总经理执行第六大错：不放弃任何机会 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。 ————柳传志 * 可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？ 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后在1989将这个电影公司卖给索尼，在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 有鉴与此，可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料以外，别的不能做，也不许做。 * 总经理执行第七大错：迷信创新 创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。 ————摩托罗拉CEO高尔文 * 技术创新的商业是一回事吗？ 计算机的发明者并不是IBM； 安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了； 质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业。 * 执行是一门战胜对手的学问 优秀公司的七大执行纲领 * 第一，创造危机 要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。 ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 * 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ————任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ————任正非《为什么要自我批判》 * 第二，行动能力是淘汰出来的 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ————韦尔奇 * 杰克?韦尔奇用人的三大理念 1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥； 2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 3.毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 * 第三，凡是已经决定了的，就是对