施工企业对扩劳大务分包核算管理的指引.docVIP

施工企业对扩大劳务分包项目核算管理的指引 一、[适用范围]：本办法适用于采用扩大劳务分包方式进行项目管理，确保固定收益（固定毛利率）的工程。 二、[目的与原则]：扩大劳务分包模式的管理应树立“共赢”的理念，贯穿“服务意识”，以管住资金、管住现场、管住人员为宗旨，实现有效防范项目风险，确保项目顺利实施，追求合理经济效益，维护企业合法利益的目的。扩大劳务分包模式管理的原则是：以企业品牌及管理优势和扩大劳务分包方市场资源优势相结合，对项目进行全方位、标准化的管理，实现企业规模发展。 三、[项目招投标阶段管理办法与措施]： （一）、项目启动与招投标 企业收到招标文件，市场部按有关程序进行评审后，将项目招投标评审意见报企业经营决策层进行决策，经企业最高经营决策人或其委托人批准后启动项目招投标工作。 项目启动后，企业应选派自有人员与扩大劳务分包方人员共同开展投标工作。①投标项目：企业自有人员必须亲自编制经济标书，参与投标报价工作。②议标项目：企业自有人员必须全程参与议标谈判，主导议标决策权。 企业主导投标议标工作的目的：防止盲目低价中标，避免项目先天不足。 （二）项目成本策划 项目投标报价必须以成本为基础。企业招投标部门应根据市场行情，按照“量价分离”的原则对项目成本进行初步测算，形成《项目成本测算书》，以“成本＋目标利润”为基础进行投标报价。禁止扩大劳务分包项目低价中标。 在项目中标后，企业应组织成本管控部门和项目部对招投标阶段的项目成本测算进行细化和深化，形成《项目成本策划书》，以此作为企业对扩大劳务分包项目的成本管控的基础和依据。 （三）合同谈判和签约 企业自有人员必须全程参与施工总承包合同谈判，严格掌控合同条款，按合同评审程序，逐级评审，在合同评审意见得到落实、风险可控后，方可由企业法人代表或授权委托人签订合同。项目实施过程中与业主签订的补充协议等均按此规定执行。所有签订的合同或补充协议的原件应交由企业留存。 企业主导合同谈判和签约工作的目的：防止合同陷阱、控制合约风险。 四、[项目实施阶段管理办法与措施]： （一）组织机构建设 项目中标后，企业与扩大劳务分包方共同组建项目部。企业选派项目经理、商务经理、财务经理和材料验收员，其中项目经理、商务经理、材料验收员可相互兼职，财务经理必须为专职，其他岗位人员企业可视具体情况予以选派。 扩大劳务分包方授权代表可作为项目副经理或执行经理，原则上企业不得对扩大劳务分包方人员出具任命文件，若应当地政府或业主要求必须出具时，应配套出具一份文件，告知业主及分供相关方，说明企业仅认可加盖项目部印章或企业公章的文件及资料，项目部任何个人的签字需追加项目部印章或企业公章方能生效。企业不得在任何形式上赋予扩大劳务分包方代表对外签字或签约的权力。但该代表有权：①代表扩大劳务分包方处理与企业的合作事项；②代表扩大劳务分包方确认项目开支；③参与项目材料、劳务、分包等选择、谈判工作，但没有签约权。一句话，扩大劳务分包方代表签字对内（特指扩大劳务分包方与企业之间）有效，对外无效。 （二）签订项目管理目标责任书 企业应与派出项目经理签订《项目管理目标责任书》，同时经扩大劳务分包方实际责任人另函确认。责任书除质量、安全、文明施工等考核指标外，应按“确保基数，超额分成”模式明确经济考核指标。在实际操作中，项目超盈利部分（扩大劳务分包方利润）按以下方式处理：⑴在成本中消化，除基数外，项目不再体现盈利，而体现在财务上为一项正常的企业债务；⑵扩大劳务分包项目不得在实施过程中向扩大劳务分包方分配利润，待项目竣工结算、结清项目外债后再以支付负债的方式向扩大劳务分包方分配利润。企业负责人、分管领导、财务负责人应对每一个扩大劳务分包项目的成本情况了然于胸，随时清晰掌握该项目每一笔债务的实际属性（属于成本，还是属于利润），并做出恰当处理。 扩大劳务分包方应向企业提供占项目合同总金额（扣除业主暂定金与指定分包、独立分包金额）一定比例的现金（或实物）、或者其对企业享有的债权作为双方合作的履约保证金，也可以以其控制的有一定资本实力的法人单位名义出具担保函（或承诺函），担保（或承诺）扩大劳务分包方向企业履行其应尽的责任和义务，包括对企业代签的分供方合同承担履约以及经济与法律责任和义务。 （三）项目商务合约管理 扩大劳务分包项目主合同（施工总承包合同）的履约管理与其他项目并无较大差异，但分供合同的管理则不同，具体按以下办法处理： 共同协商、企业签约 项目实施过程中涉及的材料采购、劳务分包和机械设备租赁等均由企业与扩大劳务分包方共同协商决策。主材供应合同包括：钢材、商砼、木模、水泥、砖、砂石、周转材料等和单笔采购金额在50万元以上的其他材料；专业分包合同包括：土石方、基坑支护、工程桩、机电安装、防水、降水、外墙涂料等和单项分包金