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案例分析之HR角色认知 ?文/石才员 一只有目的的“无头苍蝇” 上周星期四，总裁助理决定让我先去北京的销售公司实地学习和调研。临走时，他把我叫到上司的办公室，语重心长的对我说：“石头，我希望你这次下去后能带回来一份系统的、有针对性的、可实施的、建设性的方案。” 我点了点头，辞行后转身欲走，上司在背后大声地提醒我：“小石，注意自己的角色认知和定位啊，该说的要说，不该说的不能说，有所为，也有所不为，销售的那帮人都是鬼精鬼精的。” 到了销售公司后，为了尽快地与北京公司的员工建立关系，我积极地参加各种会议、培训，也主动承担销司人力资源部的一部分工作，同时私下也找了一些员工做非正式的访谈。不过，一番辛苦下来所得甚微啊，获取的信息对于我明确自己的工作思路、制定自己的工作目标与计划帮助都不大；再加上刚到销售公司，前期对公司营销业务不熟悉、对销售公司的人和事也不了解，所以每天下来对自己的工作收获也自然不太满意。 我的这份报告该怎么写呢？目的是为了什么？角度站在哪里？目标如何设定？策略与计划如何拟定？效果如何评估？我感觉自己陷入了一片信息的汪洋大海。 华信惠悦的WorkChina?员工意见调查表 本周二晚上10点，我想一个人静下心来，拟一份营销代表的访谈提纲。去了解他们目前对工作的困惑、对公司所提供的资源和支持的需要、对上司与团队的期望、对薪酬与培训的需要。于是我随手翻出了华信惠悦的WorkChina?员工意见调查表。 这是一份基于服务-利润链价值理论的员工意见调查工具。华信惠悦认为：员工满意度会驱动员工的忠诚度，员工的忠诚度会带来客户的满意度，继而提升客户的忠诚度，从而带来企业营业收入的扩大以及利润的增加；华信惠悦认为：只有高忠诚度的员工才可能在公司困难的时候与其共度难关，并且以在公司工作为荣，甚至会推荐他人来加入。根据华信惠悦2004年WorkUSA?美国员工调查结果，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，低忠诚度的仅有4%。因此我们发现，员工内部忠诚度的高低可转换成公司的外部顾客满意度，并为公司带来实际的收益；高满意度虽然可以驱动员工忠诚度，但并不等同于高忠诚度，那些愿意留在公司的员工有时并不是为了高薪酬，而愿意为高薪酬留下的员工，也极有可能会因为其它公司开出更高的薪酬而离开。对于WorkChina 的调查研究，薪酬和培训只能称做是“保健因素”，是企业保持竞争优势的最基本要素，而谈到真正提高员工的忠诚度，下述五点因素是非常重要的： 忠诚度的决定因素 员工忠诚度，即员工对组织的承诺度，意为：能使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致素质理论 提升员工忠诚度，将驱动客户的满意度，继而带来客户的忠诚度，从而促进企业盈利能力的提升 工作满意度：员工觉得工作是有意义的、能在工作中进步、能从工作中获得对应的成就感 清晰的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的步骤、以及一些对员工来说非常重要的个人问题，例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和员工进行清晰、有效的沟通 安全及高效的工作环境：公司为员工提供工作所需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境 激励管理及监督：员工对于其公司管理层及其之间主管的态度也非常重要，明确的领导力指的是非常有效的管理，对员工尊重、对业务诚信。这会对企业成功有非常大的帮助 团队合作：公司制定政策和创造企业文化，让员工不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且在交叉职能部门和知识共享方面也相互协作 其中，华信惠悦对“团队合作”在量表中做出了这样的解释：“在中国，团队合作经常会被理解为“我们在一起相处得很好”之类的意思。中国的雇主们多半仅通过一些社交活动和拓展培训来进行团队建设。在对于如何加强自身团队与其它团队的合作方面，仍有待加强。本次调查中，表现较佳的企业在团队合作方面不仅是让员工们相处好，并且公司对每个部门都设定了明确的责任和角色，且让每个部门彼此间获取信息的渠道畅通。这样除了使每个团队能获致成功，最终也造就了员工个人的成功。因此平均起来，表现佳的企业在“您对于公司在信息与意见交流的促进上，给予什么样的评价”，得到员工47%的肯定，其它企业仅得到33%。” 在读到这段文字时，我突然茅塞顿开，之前的工作思路死结突然打开，原来我一直没有弄清楚自己此行的角色认知及定位。 HR经理人的六维角色认知和定位 首先，角色认知：作为一个集团人力资源管理者，我下来是帮助销司的人力资源管理部门及管理者一起发现问题、分析问题并且制定改善问题的方案。所以，如果我此行要想能够做出一些真正的而非形式上的、可行的具有指导与建设意见的事情，就必须得出一个正确的角色定位。 其次，角色定位：我不仅需要站在销司人力资源管理经理的角度来看待工作；还必须站在整个销司人力资源管理部门的角度来看待工作。 到什么山