产品规划方法论(精选Tencent)讲解.ppt

* 建立跨部门产品团队进行中长期规划(RACI表) 3G产品 广研 VoIP 广告 网站 深研 互联网 即通 基础IM平台 I C I C I C I C I C I C A R 安全/防骚扰 　 　 　 C 　 　 　 A R 资讯 I R A R 广告营销 I C A R VAS支持 I C I C I C I C I C I C A R 通讯录(类Plaxo) R R R A R 日历 R R C A R 便签 R A R 邮箱系统 R A R VoIP A R R 文件共享传输 R A R 个人空间 I R A 【R: 负责 A: 驱动 C:求教 I: 知会】 R: Responsible A: Accountable C: Consultable I: Inform * 组织结构和公司运作的关系 一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。 －摘自David Packard《惠普之道》 * 战略规划和短期计划 ——做一年的计划但是有三年的眼光 当年的基础 第一年 BSC/Hoshin 第一年目标 第二年目标 第三年目标 * Step 10：设定第一年计划 * Step10 第一年计划 目的 制定今后12个月的工作实施计划 要点 明确定出今年 的业务考核 指标和实施策略 根据今年的实施策略，定出 行动计划的具体内容 责任到人 做出预算 想法 转换 计划 行动 * 管理大师彼特 · 德鲁克说过： 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”， 其验证不是在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在 于成就。 一个好的规划如果没有切实有效的实施， 它就是一个梦而已 * 执行的道理 一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已 “Vision without execution is hallucination.” -Albert Einstein(1879-1955)German-American physicist * 领导艺术：关于每次Review的基本做法 ——执行的基本逻辑 首先，总结表扬过去做得好的方面； 其次，指出表现未必很好，但已尽力去做了的事； 接着，检讨不够努力的事； 再者，毫不留情的批评做得很糟，或者是根本没做到的事； 最后，规划未来的一段时间的工作：对比要实现的不同期的目标，该专注做哪些事？该改善哪些事？该学到些什么？ * 总 结 * 惠普企业战略规划 十步法实际操作 Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step1 企业宗旨／战略方向分析 Step2 三／五年业务发展目标 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划 注意：Step1/2应该经常Review * 战略决策过程 评估 当前 业绩 评估公司当前： 宗旨 愿景 使命 战略 政策 评估公司治理： 公司董事会 高层管理者 分析外部环境： 社会环境 任务环境 选择战略因素： 机会 威胁 分析当前形势： SWOT 分析内部环境： 机构 文化 资源 选择战略因素： 优势 劣势 如有必要： 修订： 宗旨 使命 总结与评估 战略方案 选择与建议 最佳战略 方案 执行战略 行动计划 预算 流程 评估 与 控制 * 结论 正确的战略决定着人或企业能否成功。 有正确的战略，成功的出现几乎是必然的， 而靠错误战略获得成功决不可能。 * 企业成长的7个阶段 创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段 多元化阶段 整合阶段 衰落和复兴阶段 不同阶段 关键发展领域 大致组织规模（revenue/US$) 生产型企业 服务型企业 4、巩固阶段 企业文化 1亿－5亿 3300万－16700万 3、规范化阶段 管理系统 1000万－1亿 330万－3300万 2、扩张阶段 资源和运营体系 100－1000万 30万－330万 1、创业阶段 市场和产品 100万 30万 * 企业不同发展阶段对战略规划的认知 不同阶段