如何在减薪的同时留住最好的人才[何林林2010101562].docVIP

如何在减薪的同时留住最好的人才 人管2班 何林林 2010101562 “我们必须削减500万美元的预算，让各部门的头决定哪些人该留，谁是最多余的人，给他们遣散金，让他们。 当企业销售额减少利润下降或市场严峻时，在企业总裁的办公室里往往会听到这样的对话。裁减人员，看上去很简单，但是很可能会危及到企业的收支平衡。 大多数企业都雇用掌握了核心商业知识的人，从人力资本的角度看，这些人是不易被取代的。所以在裁员时，就存在让不该走的人走了的风险。当企业领导人急于削减成本时，可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。裁员通常会带来的另一个问题是被裁掉的员工心情沮丧，会径直投入竞争者的怀抱或在离开之前搞些破坏。总之，这些问题共同构成了进退两难的局面 第一步：把告诉员工 一旦公司高层认识到企业面临危机，不得不削减成本时，首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工，确保每一个员工都了解到相同的信息。员工们想知道全部事情：这样的情况为什么会发生？糟糕到什么程度？会采取什么措施？有多少人必须离开？什么时候离开？遣散金有多少？公司会不会帮他们推荐工作，或者以后还有没有可能再回到公司工作？那些留下来的员工也想知道是不是还会有第二批裁员计划，什么时候裁？ 分享坏消息是件困难的事情，遵照以下规则可以舒缓管理人员和员工们所承受的压力： 经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。International Knife Saw的人力资源经理特里·安妮·拉科布奇（Terri Anne Lacobucci）说，当危机出现时，公司领导会和员工面对面地沟通。通过每天更新的电子邮件，员工们对公司的情况了然于胸。有些人并不喜欢这样的沟通，但至少可以保证当他们想知道信息时，可以随时获得。 ? 制定一个清晰的、前后一致的沟通计划这样可以减少谣言的产生和传播。由公司来判断应该发布什么信息，发布前由谁来批准。同时，公司还必须决定应以何种方式进行沟通，是在全体大会上发布，还是在各自的部门会议上宣布，或者通过电子邮件、备忘录或写信的方式。公司还必须建立定期发布信息的制度。 ? 不要轻易许诺不管发生什么，员工们都想知道所有的细节。如果要冻结工资，他们想知道会持续多长时间。管理人员应做好充分准备，对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。不管是好消息还是坏消息，把真相告诉员工永远是最好的办法。如果不把坏消息告诉员工，谣言就会四起。员工们不再信任他们的领导人，士气低落，企业生产也会一落千丈。 ? 定期给员工把脉那些没被裁掉的人感觉松了一口气，但如果企业的情况没有明显好转，他们的情绪很快会发生变化。好的管理者不仅在企业裁员时期关注员工的情绪，而且在裁员后也应继续对此加以重视。 ? 如果不小心说错话，以上所有加强沟通的工作都可能功亏一篑。管理人员除非对问题的答案有充分的把握，否则他不应该回答员工们提出的任何问题。管理人员应避免事先向员工透露信息或传播内部信息。 第二步：确定削减成本的三个阶段 ? 削减成本应包括三个阶段：第一阶段是从整体上削减成本，但是不裁员；第二阶段是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才，从而削减成本；如果经过第一、第二个阶段，还必须进一步削减成本，就只有裁员了。 削减成本必须有周密的计划，而不应该一蹴而就。此外，还必须动用相当数量的人力物力。管理人员应认真考虑，组织高水平的工作组来处理这个问题，并提出实施方案。这样做可能会花费比较多的时间，但是会使管理层最后的决定更容易被接受。大企业的裁员，在不同部门或单位应保持政策的一致性和连贯性，以确保公平。 ? 在这一步骤中，还必须计算短期的得失和长期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的收益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。 第三步：决定 这一步骤重点是要把握时间。这项工作需要的时间不长，可能只有半天或一天。但是，必须有技巧地做出决定。是否让员工留下，关键是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何。管理人员也许会问：什么对公司最有利？而从人力资源的角度看，问题会集中在哪些人有公司最需要的技能？，而不是考虑谁对公司最忠诚？或谁是业绩最好的员工？，而主要是考虑对公司的核心业务来说，每个员工是最重要的？ 有人也许会问：难道忠诚不重要吗？忠诚当然很重要，但对公司忠诚的员工并不一定能挽救处于危机中的公司。还有人会问：难道美德不再重要了吗？美德当然重要，但是还不够。 通过分析人力资本，管理人员在决定员工的去留问题时，必须在四个选项中选择一个：（1）保留并作为全职员工；（2）继续雇佣关系，但缩减工作时间；（3）特殊雇佣关系，比如