【研究】重大科技创新项目实施模式转型：从《技术目标模式》到《业务目标模式》.docVIP

重大科技创新项目实施模式转型： 从 不同类型管理目标，意味着科研人员和其它实施主体的任务与职责不同，并最终体现在管控方式与考核指标上。当前以“技术目标”作为科创项目阶段工作的管理目标，在科研工作固有管理属性作用下，极易导致激励失灵和管控失灵（参见下图） 同时，人的有限理性进一步加重激励和管控失灵倾向。人的理性是有限的，判断并不完全正确，最好的办法是接受市场的实际检验，在检验中探索创新方向、提高技术成熟度。而技术目标模式下，没有产品和业务作为里程碑标识的及时检验，实施过程会长时间置于主观判断的风险下，偏差越积越大。——这是客观规律，激励和管控都不能解决这类问题。 机会主义问题，是又一加剧科创项目管理困境的重要因素。由于科研管理属性和有限理性等客观因素，使得技术目标下各类成本很难内化到责任人身上，从而导致出现严重的机会主义问题，如不认真、不努力，甚至是浪费、谋取私利等。产品和业务目标设置的越远，行使机会主义的风险越小，空间也就越大，从而加剧管理困境：激励上，担心新增激励成本会更多转化为机会主义损失，所以继续加大激励力度有顾虑，更加犹豫；管控上，一方面十分担心科研人员积极性，投鼠忌器，一方面更加认为管控不能弱，更加不敢放，不能让宽容失败演变为宽容“腐败”，没做成事又毁了人。 产品目标模式：管理效能仍然较低，不足以解决实施问题 正是由于存在上述三类客观影响因素，在科研管理中，不同目标类型“管理效能”不同，且只在其“有效管理距离”内发挥作用。技术成果能不能出来、好不好，除科研人员自身的努力和技术判断外，还涉及商业性判断，比如由技术自身导致的生产成本、批产条件和竞争力等。而这些仅靠判断更加不够，其最有效方法只能是接受市场的实际检验，并在检验中调整创新方向、提高技术成熟度。因此，从对科研工作的“管理效能”看，业务目标的最大，技术目标的最小，而产品目标的介于二者之间。当然，各类目标都只能在一定的技术距离或时间范围（“有效管理距离”）内起管理作用，且距离越近所起的管理作用越大，——对此，实践中存在的普遍例证是：越是到了要产品、要业务的阶段，科研人员就越是比以前更努力。 现行做法下，就是因为技术目标的管理效能低，且仅有的产品目标和业务目标又都存在各自的有效管理距离（如与其临近的一年、两年内），所以整个项目的实施效果很差（参见技术目标模式图）。 从探索和实践取向看，当前一些企业在实施重大科技创新项目时有向“产品目标模式”上转变的成分，如在原有创新目标前增设一些中间产品或围绕核心技术发展周边技术产品。该模式下，科研与开发两个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（后称“产品阶段”），而整个项目的科技发展过程就是由多个这样的产品阶段迭代而成，参见下图。在此期间，所形成的产品无论是否形成实际产业还是转移、转让给他人，总之对应的产业化阶段一般是完全脱离项目实施过程的，即从促进项目关键技术发展的角度看不直接发挥任何作用——当前科研院所开展的产业化项目与其原有科研体系的技术发展关系，很多即是如此。该模式下，科研管理目标以产品目标为主导，技术目标被置于产品目标的有效管理距离内。 上图中所示的产品目标模式是当前实践探索中的一般情形，本身在操作上存在很大缺陷——产品目标设置过远，很大部分技术目标没能置于产品目标的有效管理距离内。理论上说，完善的产品目标模式下，所有技术目标都应置于产品目标的有效管理距离内，但从当前实践情况看还远没做到。实际上，技术目标有没有、有多少被置于其中，项目实施效果和对管理困境的缓解程度存在明显不同。（对此更详细的理解是：如将是否置于产品目标有效管理距离内的技术目标分别表示为“t”和“t|p”，而将二者管理效能分别表示为M（t）和M（t| p），产品目标管理效能表示为M（p），则M（t）M（t| p） M（p），且M（t| p）随距离衰变——离产品目标越近越趋近于M（p），越远越趋近于M（t）。同理，置于业务目标有效管理距离内的产品目标和技术目标，其管理效能也存在类似变化。） 以往的微创和仿制项目，实际上采用的就是产品目标模式，所以实施问题和管理困境问题都不突出。这种“短技术距离”的创新项目，当初使用产品目标模式是一种自发行为，而现在面对源自基础研究的“长技术距离”项目时，若非自觉就会执行成有缺陷的产品目标模式、甚至退化为技术目标模式。 由于产品目标的管理效能比技术目标的大，所以，从“技术目标模式”向“产品目标模式”转变本身是科研实施模式的巨大改进，有利于科研问题解决与管理困境缓解。然而，必须认识到，产品目标模式不能作为当前科研实施模式的转型方向。产品目标模式自身存在固有缺陷——产品目标的管理效能还是较低，科研工作内在“失灵”倾向被诱致的问题仍会比较严重，满足不了当前实践需要。在以往科研管理中，以产品为管理目标的实践问题实际上也早就存在，最