供应链合伙人例子翻译.docVIP

供应链伙伴—VM,OM “我们计划减少供应方面的重复工作和低效率的问题，因为供应方面每花 ----Daniel Borunda Stefanie是OM公司成本管理总监，Borunda是VM公司在西雅图医务中心的物料系统经理。2007年6月以前的18个月，他们经历了兴奋而富有挑战的一个阶段。VM公司在三年前签了OM公司作为VM医疗器械的首选供应商，OM公司为VM公司提供产品的存储和发送的服务，每年需要花费1500万美元。OM和VM公司一起开发了一种基于活动的定价模式，该模式借助JIT(JUST IN TIME)和LUM(LOW UNIT OF MEASURE)的方法收集OM为VM提供服务所产生的费用。Borunda和Stefanie打算约上VM公司的财务团队，以便说服他们接受一揽子供应链费用（TSCC）的合约。在TSCC为基础的合约下，费用比以前的费用结算方式还高时，Borunda的解释是新合约把以前隐藏的费用包含进去了，通过这种更高效率的方法，费用将能进一步降低。 “我们应该摒弃采购价格就是成本的这种观念，我们应该考虑整个过程产生的费用，也就是说一种产品到达病人手中这个过程中总共花费了我们多少的成本？TSCC提供OM和VM关注过程成本，当订购和补充供货时有效率更高的话，我们在这方面的花费自然而然地就下降了”。 Stefanie与Borunda一起参加与VM财务团队的会议，特意从OM公司总部飞到VM所在地，在过去的一段时间他与Borunda花费了大量的时间去研究TSCC模式。 “TSCC的模式将为供应链带来更高的效率，而这方面我们处于领先的地位；TSCC将为供应链带来相当大的成本节约，而这一成本节约的途径，在业内尚未有其他公司认识到这一点。我们希望把这一种模式向其他客户推广，让他们也感受该模式带来的成本节约。”Borunda和Stefanic都相信TSCC模式结合第一供应商的概念必定是控制健康保健成本的一个利器，但是双方公司的领导层能接受对TSCC的投资吗？衡量第一供应商的最好方式是产品在供应过程的总成本而非产品本身费用，对于这一观点，他们能说服VM公司吗？对于公司的生存，利润和销售收入一样重要，这一点，他们能让OM公司的领导们接受吗？ 参与者和与他们有相互关系的人员数量众多，医疗保健的供应链非常的复杂。很少行业的分散功能如医疗保健行业一样多，各组织间的关系不深，甚至是彻底敌对的。医疗保健供应链下各个角色如下： 生产商（类似JJ 和kc），他们不是将产品卖给代理商就是直接卖给零售商。生产商同时与零售商（通过他们自己的销售代表）和集团采购商进行洽谈。生产商的利润远远高于他们的零售商和代理商。 集团采购商-GPOS（类似A和N），他们集中旗下所有零售商（医疗保健提供者）作为谈判价格的砝码与生产商和代理商争取更优惠的价格，美国大多数的医院都是GPO的成员，每年缴纳一定的会员费用。所有GPO与生产商和代理商谈价都是基于大量的采购数量为谈判前提和资本。 增值网络-VAN(例如GHE),他们负责跟进零售商发给代理商和生产商的订单，VANS扮演一个数据翻译的角色，负责将来自不同主体的产品信息翻译成统一的语言，进而能够轻松简单的传送给供应链中多个不同的公司。 代理商（例如C和OM）,他们的功能类似于整个供应链的库存保管区。零售商通过VAN将他们的订单发给代理商后，代理商则保管他们在各个服务区域的代理中心的存货。2008年，美国有近6000个代理商，总共的年营收为530亿美金。大型国有的代理商与大部分的集团采购商（GPO）有着合作关系，他们从数以千计的生产商那里拿货，有的时候他们也自己生产一些产品或是将这些产品贴上自己的吊牌。一些更大的代理商为了提高他们的年收入还提供一些增值服务，例如库存管理等。 零售商（例如医院，康复中心，诊所，护理站等），他们将采购委托给内部采购办公室，他们要么从生产商处直接采购，要么通过GPO进行采购，大多情况下他们会同时进行以上两个操作。负责采购和库存管理的人员要么直接向零售商和代理商订购商品，要么通过VAN向他们订购。此外，最终使用者，向护士，病人，医师等可以直接通生产商的销售代表洽谈订购事宜。 整个医疗供应行业都在为了持续准确的数据资料而努力，但是错误还是频繁的发生，其代价是高昂的。生产商改变商品价格，编码，简介和计量单位时，没有及时地将信息反馈给零售商和代理商。零售商（或最终使用者）和生产商的销售代表以标准合同以外的价格达成交易时，没有通知代理商。四舍五入的数据错误会发生在小计量单位的情况下因为GPO的合同都是大计量单位。 成本加成定价 成本加成，即