中华汽车导入知识管理系统 [2].docVIP

中華汽車導入知識管理系統 作者：熊毅晰／桂其馨 把腦力加總e起來 　早上，中華汽車開發部專員張景雄進辦公室之後，第一件事就是開電腦，到公司知識管理系統（Knowledge Management，簡稱KM）內的「群組討論區」，看看「機能診療室」板，有什麼最新進展。 　身為這個板的板主，他發現代號「菱帥」的同事提出問題：「為什麼水箱會有銅製和鋁製？」已經兩天了，但都沒有其他同事回應。 　他馬上寄一封電子郵件給已在中華汽車工作14年的開發部專案經理顏振輝，內容是：「長官，這方面你可是專家，快回應吧！」下午，題為「銅製與鋁製水箱之差別與安裝經驗」的文章就出現在「機能診療室」了，作者是顏振輝。 　中華汽車有很多員工像張景雄和顏振輝這樣，能熟練地運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑，增加工作效率。 　中華汽車是導入知識管理系統的模範企業。2001年8～9月間，中華汽車和台積電、聯電、台灣應用材料等三家高科技廠商，獲行政院經建會邀請進行知識管理案例發表。此外，中華汽車也數次受經濟部工業局、中國生產力中心等單位的邀請，做知識管理推動經驗的分享座談。 　自從中華汽車的知識管理系統在2001年9月上線以來，在「群組討論區」已有42個不同領域的討論板，而每天約有數十個知識領域在此交流，員工參與情況非常熱烈。 　在知識管理系統系統的「育成中心」區內，目前員工所提的「知識」已達2,700篇，而群組討論區的情況更是熱烈，目前討論篇數為群組討論區排名第三的「機能診療室」，去年12月才剛開張，不到一個月，板內已有122篇文章，而且每篇都是和汽車各項機能有關的專業討論。 　「機能診療室」板主、開發部專員張景雄也因此顯得特別忙碌，因為他除了正準備將部分討論菁華「包裝」，送到「知識管理系統智庫」中心審核外。由於在短時間就成功經營出一個「熱門板」，許多單位都指名要這位「典範板主」參與各自的「知識管理系統說明會」，請他分享成功經營討論區的「知識」。 　張景雄工作量因此增加，但他認為：「和得到的成就感相比，所花的時間其實不多。」 　企業導入知識管理系統的效益通常不能立竿見影，但1994年才導入知識管理系統的德州儀器（TI），卻在3年內，即有龐大效益浮現。在1996和1997年，因為德儀在各部門建立的「最佳實務（best practice）和經驗資料庫」，讓它在這兩年省下了將近40億美元，德儀的知識管理系統經驗因此常為全球的半導體同業所稱道。 　看到國外不少大企業推動知識管理系統的成功經驗，身為國產車龍頭的中華汽車決定跟進。中華汽車除了榮登「2001年國產車銷售冠軍」寶座，已創下連續5年稱霸車市的紀錄；而1999年，進軍大陸投資的東南汽車，也在3年內成為大陸輕客車第二大品牌。這些亮眼成績，「雖然外界評價很高，但我們內部卻覺得有一些遺憾，」中華汽車協理黃重洲語重心長地表示。 　黃重洲口中的「遺憾」，其實是指過去這些成功的經驗，一直無法有效存留，也就是欠缺有效的知識管理機制。 　科技的進展，讓知識管理不再千頭萬緒。身為中華汽車技術事業群的負責人，黃重洲期待有系統的技術傳承與分享，尤其當他看到國外企業有越來越多導入知識管理系統的成功實例後，在2000年9月，他向總經理蘇慶陽提出導入知識管理系統的想法，「太棒了！我們立刻開始吧，」蘇慶陽的反應，讓黃重洲印象深刻。 　接下來，一連串有關知識管理系統的資料蒐集、觀摩考察、小組討論，就在中華汽車內部熱熱鬧鬧地展開。 自主規劃 委外設計 　中華汽車其實是國內企業e化的「模範生」，包括PDVC（生產資料價值鏈控制系統）、PDM（產品資料管理系統）與ERP（企業資源規劃）等企業e化專案都已相繼成功，因此，決定要做知識管理系統後，負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。 　「我們決定自己規劃，雖然累，但合身，」黃重洲表示，因為汽車產業型態非常龐大，部門也特別多，所以儘管當時國內已有其它企業導入知識管理系統，但都不適合汽車業，加上國外為汽車業設計的知識管理系統也必須轉換成中文，並做相當幅度的修改。 　既然要量身訂作，就要花工夫。今年甫由總經理室經營管理課改制的知識發展課，是負責此次知識管理系統規劃及資訊宣導的推動小組。課長陳英昭表示，因為知識管理系統非常強調使用者導向，因此，和使用者充分溝通就顯得很重要。 　在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中，各部門代表都很努力地提出自己部門的想法，「就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義，部門間都會有好幾種解讀方式，」開發部專案經理顏振輝說。 　不過，也因為充分的溝通和協調，使得系統在導入時省去不少麻煩。「意藍科技」是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商，意藍專案經理黃奕熙回憶，每當電腦顧問提出：「這個設計其它部門適用嗎？」這個問題時，中華汽車員工往往會