稻盛和夫如何让破产日本航空公司变成盈利1400亿日元.docVIP

稻盛和夫:?如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元 稻盛和夫:没有秘诀的秘诀 晶焦文/《中外管理》记者 焦点人物 为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？ 是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？ 面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。 作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。 回想一年前，似乎已经有些遥远了。那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。 “那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。” 是的，这是个总能传递温暖和曙光的老人。如果说，之前他成功地创办了两家世界500强企业已经让人震惊，那么，这次成功地使又一个世界500强企业重生则更令人尊敬。他当然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。 “很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。但我没有任何担心，只要付出全部努力，肯定能行。”2011年1月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。 再一次地，他不负众望，而且还超过预期。 就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？” “你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。(详见本刊2010年3月刊《拯救日航》) 敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？ 这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。 稻盛和夫早就有“唐·吉诃德”的“美名”。 ——1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。然而，明治维新100多年来，大国企NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。这便是日后KDDI的由来。 那时就有人称稻盛和夫如同“唐·吉诃德”。但其实后来再看，即使那时的境况也比接手日航时好许多。 “创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。但这次没有，很多人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。唐·吉诃德坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。”如今回想，仍让稻盛唏嘘。 和创立KDDI时一样，这一次，稻盛依旧没有任何行业经验。而且他还挺不喜欢日航，有好长一段时间，因为日航服务质量的下降，他已经弃乘其航班。在他看来，日航就像一头得了癌症的巨象，全身细胞都已衰弱，极可能忽然倒塌，而要治疗，并不容易。也因此，他坦白地承认：在决定接手日航之时他并非外界传说的那般意气风发，真实状态是——“其实很苦恼，想了几个星期，心里确实有些动摇。” 最终促成稻盛下定决心的，是他的价值观——帮助别人，为社会做些事情，是最重要的。也因此，在宣布接手日航时，他的说辞显得“特别”——没有像一般拯救者那样高呼要为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：我是为日航员工的幸福而来的。 “为员工”，就是这简单的三个字，却拥有无法想像的感召力。 山口荣一反复强调这三个字给大家带来的震撼：“会长说，他是为日航员工的幸福才来努力的。这给了我们很大的激励。” 事实上，即便面对极端情况，稻盛和夫的“利他”精神也从未改变过。2008年金