第2章供应链管理基础理论终稿.pptVIP

绩效评估策略 绩效分析 基于绩效的重组流程 第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法 第三节 业务流程重组项目风险管理 一组数据： 世界500强企业---平均寿命40-50年 世界1000强企业---平均寿命30年 欧洲和日本企业---平均寿命12.5年 中国集团公司---平均寿命7-8年 中国中小企业---平均寿命3-4年 由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。 ??? 第三节 业务流程重组项目风险管理 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。 项目的风险是由项目的不确定性造成的，不能消除，只能降低。 风险度：风险的发生概率和风险的影响程度。 第三节 业务流程重组项目风险管理 项目风险管理定义： 通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小的成本保证项目总体目标实现的管理工作。 第三节 业务流程重组项目风险管理 风险管理—构建风险管理体系 风险管理过程 识别风险 评估风险 监控应对风险 应对计划 项目风险管理由4个主要过程构成： 第三节 业务流程重组项目风险管理 * 风险识别 识别那些风险可能影响项目，并记录风险属性 风险评估 评估风险及风险之间的相互关系，风险可能产生的后果及其影响范围 风险应对 制定增加成功的机会和应对威胁的计划 风险监控和控制 跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行 第三节 业务流程重组项目风险管理 风险识别就是判断和确定存在哪些风险以及这些风险可能对项目造成的影响。 识别风险主要因素 内部风险：项目团队可以控制或影响，如团队成员不能胜任 外部风险：项目团队不能控制或影响，如市场价格、国家政策 识别风险的性质 识别风险可能引起的后果 风险识别 第三节 业务流程重组项目风险管理 图8-1 风险识别的输入和输出过程 第一节 业务流程重组的产生 第一节 业务流程重组的产生 总经理 销售部 制造部 财务部 采用了计算机管理的部门 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”组织结构 二、采用计算机管理后的“金字塔”企业组织机构 第一节 业务流程重组的产生 三、基于信息技术应用的企业组织结构 流程n 流程1 流程2 职能2 职能1 企业战略决策层 人力资源 信 息 技 术 第一节 业务流程重组的产生 流 程 重 组 产 生 和 发 展 的 背 景 管理理论自我发展的需要 全球化竞争压力的推动 信息技术发展的直接动力 第一节 业务流程重组的产生 1、BPR的提出 美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR) 从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高 第一节 业务流程重组的产生 其他定义 企业流程改进，BPI Business Process Innovation 企业流程重组，BPR Business Process Redesign 核心流程再设计，CPR Core Process Redesign 组织再造，OR Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management 一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标 通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的 对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计 以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高 一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势 第一节 业务流程重组的产生 BPR的本质 BPR的核心 面向顾客满意度的业务流程 BPR 面向顾客和信息技术 BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优 BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用 第一节 业务流程重组的