东r方公司成本的管理.docVIP

提供东方公司参考资料1： 格兰仕的成本管理 （一）、采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系 自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。 按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力 设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。 （二）、技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 成本管理： 成本管理：从设计开始 产品开发不是研发部门 一个部门的事，而是全 公司的大事。 ?供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！ ?供应商早期参与 供应商开发 管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系 价值分析与价值工程 价值分析决不能关门进行： ?供应商参与 ?竞争对手标竿比较 非传统产品的采购 消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 ?企业的薄弱环节 （三）、质量成本 1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上 消耗成本 1％也是惊人的 表格记录 四个质量管理等级 一级“检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证” 废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”—（格兰仕） 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四级“完美” 顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 质量管理等级提高对利润的回报 质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991） 销售利润率 第一级 质量检查 第二级 质量保证 第三级 预防次品 第四级 完美无缺 销售增长率 5.4 7.1 8.2 16.0 8.0 0.6 4.6 6.7 9.1 4.0 平均 高质量、低成本、 高质量、低成本、高利润 两个跳跃： 质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。 工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低6－8%。其中： 质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。 质量管理水平的克劳斯比检验 特征 我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象 我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织 我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么 管理者不了解质量不符合 要求的真正代价 管理者深信质量出问题另 有原因，而不是管理不当 所致 （四）消耗成本 对格兰仕来说，！%的消耗是惊人的。 ? 主要零部件 ? 低价易耗品 表格记录、考核 格兰仕的陆总： 指标控制最低，整个生产过程的控制，现在包括车间和每个部门，都有每天的投入产出计划，每天消耗多少，从电脑里看得出来，只要发现异常，有关部门立刻追查原因，马上纠正。在整个消耗的过程控制比较严 （五）、能源成本 水 电 气成本 自己建厂 仪表记录管理 设备、材料、消耗、人工 关于格兰仕的规模经济 总变动成本 成 本 总固定成本 平均单位成本 微波炉的规模经济 “从生产这个角度来看，年产1万台— 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50—100万台，单台生产成 本可以降低10%左