领导梯队()解答.pptxVIP

最权威的解读 序言：组织持续发展之痛 目录页 市场驱动 领导力驱动 彼得原理 创新驱动 帕金森定律 1.组织发展最大的挑战 3 1.组织发展最大的挑战 4 《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 2.驱动企业持续增长三阶段 5 3.中国企业在领导梯队建设方面的问题 6 4.组织持续发展之痛 7 1 2 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜任的阶层。 “帕金森定律”——组织麻痹病 “彼得原理”——魔咒 5.跨越从优秀到卓越的天堑 8 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 第一部分：领导梯队模型的概述 目录页 工作理念 领导技能 系统性发展 时间管理 动态性发展 成果性导向 1.领导力发展的六个阶段 10 1.小公司领导力发展模型 11 2.领导梯队转型的三角模型 12 3.领导梯队模型与传统领导力体系区别 13 领导梯队模型体系特点 传统领导力体系特点 4.领导梯队模型总览 14 ★兼顾个人与团队 工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导 绩效评估 时间管理 ★纯粹管理工作 选拔人才 分配工作 评估下属 教练辅导 接触专业外的内容 制定战略 跨部门协作 争夺资源 适当授权 ★主要区别体现在 工作理念 时间管理 领导技能 高管必须擅长 战略规划 调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属 集中在经营理念 洞察机遇 权衡取舍 平衡利益关系 培养领导人才 4.领导梯队模型总览 15 1. 个人贡献者 （管理自我） 工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则 2. 一线经理 （管理他人） 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 3. 部门总监 （管理经理人员） 工作理念 管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 4.领导梯队模型总览 16 5. 事业部总经理 （管理事业部） 工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 6. 集团高管 （管理业务群组） 工作理念 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 7. 首席执行官 （管理全集团） 工作理念 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见 时间管理 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 领导技能 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 第二部分：领导梯队模型的详解 目录页 从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从集团高管到首席执行官 从事业部总经理到集团高管 从管理职能部门到事业部总经理 1 2 3 6 5 4 1.从管理自我到管理他人 18 内容 个人贡献者 一线经理 工作理念 通过个人能力完成任务 高质量技术或专业化工作 遵循公司的价值观 通过他人完成任务 下属员工的成功 管理性工作和修养 像一位真正的管理者 正直诚实 时间管理 遵守考勤-按时上下班 按时完成任务-通常就是短期的时间安排 年度时间计划-时间安排、项目进度 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部