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三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交互式的流程来确定 分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 背离预测需求的后果 供应链提前期改变的后果 竞争对手促销对需求和供应链的影响 为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得成功呢？ 电子业务（e-business）是指一系列由互联网技术驱动的业务模式和过程，重点在于提高扩展型企业的绩效。 电子商务（e-commerce）是指通过电子化手段进行商业贸易的能力。 电子商务是电子业务的一部分。 互联网技术是业务模式转变的动力。 电子业务的重点是针对扩展型企业。扩展型企业是指以信息技术为手段，让企业所有的商业合作伙伴、供应商、远程员工和客户都集中到企业合作的大家庭中，它将促使Internet及其相关技术进一步扩展到商务领域的关键性应用。 互联网对供应链战略的影响： 将企业从传统的推动战略中解放出来，最初战略向拉动式转移，最后，许多公司会把推-拉式战略作为最终选择。 当亚马逊网上商店六年前成立的时候，它的供应链采用的是没有仓库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马逊的大多数客户供货。 英格拉姆图书集团可以组合来自众多客户和供应商的需求．从而利用规模经济。 由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店的客服水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，因为其他零售书商也使用这个系统。事实上，在需求高峰期，亚马逊网上商店根本达不到它的服务水平目标。另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽然亚马逊网上商店避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。当需求增长时，英格拉姆已不能为很多的图书品种提供任何好处。 因为亚马逊网上商店已经具备了这样的能力，即组合大范围内的需求以降低不确定性，从而降低白己的库存成本，所以它不再需要分销商了。 互联网对运输和订单满足的影响 传统订单满足 电子订单满足 供应链战略 推动式 推-拉式 运输 整车 包裹 逆向物流 业务的一小部分 更重要且复杂 送货终端 少数门店 大量且分散的客户 提前期 相对较长 相对短 许多网络公司的失败给我们一个警告： 互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战略。事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存”的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础上。新型的推拉式供应链也是需要库存的，只是它将库存向供应链上游转移了而已。 * * * * 引言 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 互联网对供应链战略的影响 供应链整合 目录 推动、拉动和推-拉式系统 需求驱动战略 引言 互联网对供应链战略的影响 供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整合起来。 供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。 供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合 内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。 供应链整合的三个维度 1.信息整合：共享信息与知识 2.资源共享：决策权转移、资源调整 3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评 供应链整合 库存 运输 生产 客户需求 供应链的生产与制造 绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高资源利用率、有效地对市场变化做出反应 推动式供应链 定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测） 举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等 优点： 1. 实现生产和运输的规模经济 2.现货的存在可以使企业抓住销售机会 对市场变化做出反应需要较长的时间 库存不能满足变化了的需求模式 当某些产品的需求消失时，会让供应链产生大量的过时库存 牛鞭效应 由于需要大量的安全库存而引起库存增加 更大和更容易变动的生产批量 让人无法接受的服务水平 产品