软件能力成熟度模型[CMM].docVIP

8. 软件过程能力评估的CMM模型 (1) 软件机构的过程成熟度 软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低。其中最关键的问题在于软件开发机构不能很好地管理其软件过程，从而使得一些好的开发方法和技术起不到预期的作用。当然，即使是在这样的机构中，个别软件项目仍能产生高质量的产品，但这是通过特定优秀软件人员的努力，而不是通过重复使用具有成熟软件过程的方法。在没有全机构范围的软件过程的情况下，能否继续成功地开发下一个项目，完全取决于能否留住这些优秀的软件人才。仅仅建立在特定人员上的成功不能为全机构的生产率和质量的长期提高打下基础，必须在建立有效的软件工程实践和管理实践的基础上，坚持不懈的努力，才能不断改进。 对于不同的软件开发机构，在组织人员完成软件项目中所依据的管理策略有很大差别，因而软件项目所遵循的软件过程也有很大差别。在此，我们用软件机构的成熟度(Maturity)加以区别。表10.6给出不成熟的软件机构和成熟的软件机构的比较。 表10.6 不成熟的软件机构和成熟的软件机构的比较 不成熟的软件机构 成熟的软件机构 软件过程 由参与开发的人员临时拼凑。有时即使确定了，实际上并不严格执行。 建立了软件开发和维护过程。人们对其有较好理解。一切活动均遵循过程的要求进行，做到工作步骤有次序，且有章可循。 管理方式 反应型：管理人员经常要集中精力去应付难以预料的突发事件。 主动型：软件过程不断改进，产品质量和客户满意程度负责质量保证的经理负责监控。 进度、经费估计 估计不切实际。在进度拖延情况下，不得不降低软件的质量。 根据以往项目取得的实践经验确定，因而比较符合实际情况。 质量管理 产品质量难以预测。质量保证活动，如质量评审、测试等，常被削弱或被取消。 产品质量有保证，软件过程有管理，具有必要的支持性基础设施。 在各个软件机构的过程成熟度有着相当大的差别面前，为了做出客观、公正的比较，需要建立一种衡量的标尺。使用这个标尺可以评价软件承包机构的质量保证能力，在软件项目评标活动中，选择中标机构。另一方面，这一标尺也必然成为软件机构改进软件质量，加强质量管理，以及提高软件产品质量的依据。 (2) 软件机构的能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model） 1987年美国卡内基―梅隆大学软件工程研究所(SEI)受美国国防部资助，提出了软件机构的能力成熟度模型CMM，经过几年的使用及1991年和1993年两次修改，现已成为具有广泛影响的模型。CMM将软件过程的成熟度分为5个等级，如图10.18所示。表10.7给出具有5个等级的软件机构的特征。 图10.18 软件过程成熟度模型 表10.7 各个等级的软件机构的特征 级别 1. 初始级 2. 可重复级 3. 已定义级 4. 已管理级 5. 已优化级 特 点 ·过程执行杂乱无序。 ·管理无章。 ·开发项目成效不稳定, 产品的性能和质量依赖于个人能力和行为。 ·管理制度化, 工作有章可循。 ·开发工作初步实现标准化。 ·变更基线化。 ·过程可跟踪。 ·新项目计划和管理基于过去实践经验, 具有重复以前成功项目的环境和条件。 ·开发过程标准化、文档化。 ·完善的培训和专家评审制度。 ·技术和管理活动稳定实施。 ·项目质量、进度和费用可控制。 ·项目过程、岗位和职责均有共同的理解。 ·产品和过程有定量质量目标。 ·过程的生产率和质量可度量。 ·有过程数据库。 ·实现项目产品和过程的控制。 ·可预测过程和产品质量趋势, 如预测偏差, 及时纠正。 ·不断改进过程, 采用新技术、新方法。 ·有防止缺陷, 识别薄弱环节及加以改进的手段。 ·可通过反馈取得过程有效性的统计数据并可据此进行分析, 改善过程。 (3) 跳跃成熟度等级的错误 处于较低等级的软件机构可以而且往往需要事实较高等级上的某些过程，例如，CMM中在等级3以前不讨论软件产品工程过程的活动，如需求分析、设计、编码、测试，但实际上处于等级1的软件机构都必须进行这些活动。又例如，处于等级1或等级2的机构可以组织同行专家评审，但这是属于等级3的。但是否可以得出一个结论：处于等级1的软件机构可以直接实施等级3的一些要求，从而它就可提升到等级3呢？这是不可以的。 跳跃等级是违反发展规律的。每个等级形成一个必要的基础，从此基础出发才能达到下一个等级。CMM划分5个等级，只是列出了在一个等级上占主导地位的问题。一个机构必须也必然逐步经历这些等级才能建立起优秀的软件工程文化。假如一个管理混乱的软件机构试图实施过程优化(等级5),由于没有可定量度量和跟踪的手段，对过程变更后可能产生的后果缺乏了解，这种过程优化最终会失败。 总而言之，软