浅谈业务战略工具波士顿矩阵与GE矩阵.docxVIP

浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵 作者：正略咨询顾问 雷震宇 在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。 首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。 波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。 布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。 由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。波士顿矩阵模型如图1所示。 相对市场占有率 高 低 销售增长 高 低 注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率 图1 波士顿矩阵分析模型 若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。 相对市场占有率 高 低 销售增长 高 低 图2 某制造企业的波士顿矩阵分析 根据波士顿矩阵的定义，作出如图2所示的业务分类。该企业的明星业务只有“商业客户”，既有成长性也有一定的市场份额，亟待继续投入、扶持；问号业务最多，都是尚未打开市场的业务；支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务，但该业务的成长趋于缓慢；“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率，未来的增长空间也十分有限，属于衰退中的业务，应该退出或者战略性保留。 充分了解了4种业务的特点后，还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略举措。常见的战略举措有以下4种： 　　 ①发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入； 　　 ②保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益；　 ③收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略； ④放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。 这一模型可以使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，并且据此可以制定出整个公司未来发展的动态战略。过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问号业务，目的是将其转化未来的明星业务。 虽然此工具能够快速、准确地将业务分类，帮助企业做资源分配的决策，却也有一些问题及不足。 首先，此模型评价外部市场时只考量市场销量增长率，而忽略了其他值得考量的因素，如市场容量、利润、竞争激烈程度、风险、进入壁垒等。结果就是几个在业务被划分成同一类，而无法进行区分，见图2的问题业务。与此同时，“瘦狗”业务中也有盈利能力较强又不需要大量资源投入的，仅仅通过市场销量增长率评价外部市场显然较为片面； 其次，此模型的横坐标是相对市场占有率，但我们知道领先的市场占有率并不一定代表好的利润，具体可参见2011年的苹果与诺基亚，就算是市场容量第1位的诺基亚低端手机业务，也不一定是“现金牛”。笔者认为，企业在该业务上的竞争力，不能仅仅用市场份额来代表； 最后，波士顿矩阵将所有业务分为4类，相对简单、笼统，无法做出更细致的比较。 针对波士顿矩阵所存在的几个问题，美国通用电气公司于20世纪70年代开发了新的投资组合分析方法——G