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聚焦家乐福案例分析 问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？ 解析： 　　 《家乐福来中国盛事》 年份 年度大事 1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场 家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店 迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。下面一一分析如下： （一）本土化战略 本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰?蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。” 1、家乐福的本土化服务战略 中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。 2、家乐福的本土化采购战略 家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。例如，他们把“Carrefour”的中文名字译为“家乐福”，而“家乐福”在中文里可以让人们联想到“全家欢乐幸福”，迎合了当地居民的心理。再如1991年的台湾，人们喜欢的食品口味是花生和柠檬，而到了1994年时，巧克力和草莓成了人们最喜欢的食品口味，由于家乐福灵敏地了解到这一变化并及时地改变了采购和销售计划，从而使当年的食品销售有了一个很好的成绩。 3、家乐福的本土化人才策略 在人力资源方面，超级市场要想在国外的市场上进行发展，特别是要在2级或3级市场上进行发展，那就一定要利用相当多的当地的人力资源。家乐福采取了本土化人才策略，普通职员与高级管理人员更都要从当地招募。家乐福深信，只有当地的人力资源才能更了解当地的情况，不存在文化障碍的问题，而克服文化的障碍比克服技术的障碍对全球化零售经营来说更加困难，也更加重要。这也正像案例中家乐福首席执行官伯纳德认为的那样：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。 （二）、超低价格战略 家乐福得以以低价位赢得中国消费者的青睐，关键应从它的采购源头上找原因。一方面，如果能以比别人低的价格出售商品，就会售出更大量的货物，所以就会带动大规模的采购，而采购规模的大小往往是采购中决定议价能力的关键因素，所以只有以最大规模的采购才能从供应商那里得到最优惠的价格。也正是因为这样，所有的零售商的连锁店，没有特殊情况都不会单独地进行采购，他们都是非常有计划地集体采购，这样有利于生成大亚市场有力的、持续的经济增长，特别是“亚洲的定单”，以便从供应商那里获得更低的价格。例如，家乐福一年中只进行两次集中的大规模采购。另一方面，因为进行销售的店面费用以及人力费用几乎是一样的，那么增大销售额还会降低超市所售出货物的单位成本。这样一来，超市就有能力降低商品的价格，获得价格竞争优势。据统计，1993年台湾地区居民到家乐福购物的动机中25％是由于购物的舒适感觉，25