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全球第一职业经理人 韦尔战决策 美国通用电气公nJ((jK公司)的董事长兼首席执行官杰 克·韦尔奇被告为2()世纪最伟大的职业经型人，他通过—系列 高眠远陨的决策把通用公司改造成一个具有强人竞争力的组 织。作为光行者．他的成功实践改写了以往的西方管理学教科 休对美国企业界的未来发展产生丁深远影响。在前述的1”大 趋势中，我们无4；看到韦尔奇的矫健身影。 白20世纪70年代赵，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电 视机等行业相继受到西欧和n本企业的冲击。他们开始夺走 客户，但大多数美国公司并未予以允分重视，他们不相信这会 动摇白巴在英国巾场上的稳田地位。而书尔奇却敏锐地意识 别、通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境小求得生 存。就必须有全新的恩维方式和战略眼光，必须下次心对企业 进行改革。 通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托局斯‘ 爱迪生。在道去的一白牛生．通用公HJ一直是美国最优秀的公 司之一，没古人相传通用公司会川现问题。另外、改革像通用这 样的大公司难度极大，改竿意味着将会造成功荡，企业有MT能团 临灾难件的后果。但韦尔奇认为：改革旨先取决于公司决策者 能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。 韦尔台任1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相 当好，公司拥有极仟的财务报表和充足的资金，但他却察觉到这 个表面现象的后面隐伏的种种危机：通用公司一直依赖传统产 业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国、欧洲 的联邦德国以其质优价廉的家用电器产，氖正在对通用公司构成 极大的威胁；通用公司的火车头、发电机等广品的市场份额愈来 愈小，投资凹报率很低；到70年代木，公司的牛产增长率已从 60年代的4％一5％阵至约2％；通用公司在整个70年代没有 生产111任何新产品。韦尔奇坚佰，公司若不面对现实进行白我 改造，就将在未来失去自己的市场统治地位。 他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的 环境中来考虑”，要为进入下一个1仕纪做好准备。“2000午后通 用公nJ还能否与外国公司竞争，是我们从现在起必须每天考虑 的问题。”“在这个愈来愈小的世界L，胜者和败者的界限日益 分明，这里已没有还过得去的企业的位置。我们想成为这样一 个企业，它能不断改造自己，摆脱过去，面向未来挑战。”“经济 中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷。入们永远无法预 料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手： 市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。”“你无法改 变过去，无论它是对的、错的、好的还是坏的。你可以从过去的 经验小学刁，但过去与未来没有直接联系。我是一个活在明大 的人。。“改革应成为我们的企业目标，而个是无可奈何地接受 的一种意外。” 韦尔奇要求每一位事业邵的经理们应经常重新审杏自己的 上作计划，正视每天早晨面临的新问题。通用飞机发动机事业 部的负责人迈克纳尼说：“结果是，你必须去断对、去适应新酌情 况。根据外部环境在过去24小时里的变化，我们很可能会对昨 天刚刚达成一致的一项工作或刚刚开始实施的一个方案得出曲 然不同的结论。在许多公司里，决策者们大部不愿此变离已巴 经做出的决定。像点克这样的人真是丫见，他视改革力动力，尽 管那可能会使公1在一段n4间内发生义种程度的混乱。”通用 下属的BXc电视网的董事长菜特说：“杰允总能敏锐地洞察到 某个行动力案已不重要或作用在rI年。他使公司水谏活力的能 力是一梳的。” 1980年，韦尔奇上仟的前一牛．公司的经营业绩从表向上 看非常好，它的销售收人为250亿美元，利润为贩亿羌元。韦 尔奇还是忧心仲仲、他担心右不对公司的管理体制、产风结构和 牛产规模等方面进行较大的改革，通用公叼会渐渐走间衰退。 他做奸了充分难备、因为他知道，改革是没有选民支持的。经过 深思熟虑，他大胆地提出：仅仅进行小修小补式的改革是远远 不够的．为了使通用公司具有强大的竞争力，必须采取更为激烈 的措施。uJ以想象，这个想法招致各级管理人员的强烈不满，他 们嘲笑他，认为这是把人忧天；员工们也若无其事，不以为然。 但这般毫没有功描韦尔奇的决心。他向全休员上强调了通用公 司所面临的竞争威胁：“这提醒我们员好能大规模、大踏步地前 进。我想传达的佰息是：游戏要变了．而且是剧烈的改变。我 们必须用”个整体的策略上面间未来。H本严品已从的牛代 木和7()年代初的低觅质低价格，进步到现在的低价格高品质。 他们的工厂比我们行些工厂做得更出包。”“报可以感觉到通用 公nJ的许多经营活动开始变得软弱无力。公司过去实行高度集 中管理足对的，这符合当时的条件、但时代齐发展，巾场变化正 以企业难以反应的速度发生者。” 韦尔台制定的战略决策足：淘汰