“黄金三角”件与“蓝海价值曲线”.docxVIP

“黄金三角”与“蓝海价值曲线”·怎样的经销商更有未来？ ·经销商经营的核心要素在哪里？ ·经销商的组织技能如何提高？ ·经销商的经营、管理、赢利模式如何设计、升级？ ·北京通达韦思管理咨询公司用潜心研究与实践论证的“黄金三角”和“蓝海价值曲线”为经销商提供了系统的分析工具和参考的标准。 ·明天的成功导入和成功案例已呼之欲出！ 系统工具彻底揭开经销商核心竞争力的形成要素及经营模式的升级路径 　立秋后的阳光透过窗户照在富华商贸王老板的脸上，让他原本就沧桑的脸上显得更加困惑。这位十三岁就开始为叔叔卖酒、二十三岁让叔叔的生意达到三千万的汉子，自创业以来，在商海先后多次吃过“螃蟹”：靠主动送货上门卖蜡烛筹到几万的块钱本金；为当地的大排档专门提供新鲜的“桶啤” 赚了八十万；代理“黑土地”白酒让生意快速成长到二三千万，积累了几百万的资金。但是今天，市场的反常让他突然有些迷茫：代理的黑土地白酒去年以来开始大幅下滑，去年全年下来虽然整体销售额下降到不足两千万，但尚能赚到七八十万；而今年上半年形式就更严峻了——销售额持续大幅下降，利润几乎为零！他想尽了一切办法都无法遏制市场的滑坡，这样下来全年必亏无疑。而正在洽谈的一个四川白酒品牌的上市前景自己也无法预知，但为了来年的收成，他还是将八十万的现金白银汇给了厂家——他的心情一如立秋后的阳光，余热中带着颓废。未来到底路在何方？　王老板的故事今天在很多地方同时上演，中国酒水经销商如同在沙漠中成长的种子，顽强的生命力在随处洒落的地方开始生根发芽，渴盼成长的快乐却常常遭遇沙尘暴，让原本旺盛的生命夭折在恶劣的生态环境中。但同时今天有些长成“小树”的“种子”（一般达到三四个亿规模以上的经销商），却开始发生“变异”，走向房地产、矿产、酒厂收购等等让人怦然心跳的“大生意”，殊不知这种在投机性价值观指导下的生意经会成为中国酒水经销商们最大的陷阱，它足可以让目前中国第一流的经销商（仅在销售规模上而言）集体走向死亡，把未来经销商界的霸主地位拱手让给今天在苦苦思索明天出路的二流经销商们！　这背后有着属于商业游戏规则的逻辑，本文将试图结合当今中国酒水经销商的经营现况，来揭开经销商核心竞争力的形成要素及经销商经营模式升级的路径。?“安分守己”者更有未来　经销商的核心竞争力在于通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值　死抱“投机价值观”的经销商必将退出历史舞台　如今，达到一定规模的经销商在战略的选择中更多的是往上走，如收购酒厂、开发产品、买断品牌等，因为他们认为这样利润更高，这种假设前提或宽松环境下的投资方向将是这些经销商成为明天酒水商业霸主最大的障碍。经销商的经营、品牌的经营和酒厂的经营在根本上是需要不同的价值观作指导的，难道今天还有谁会认为金六福是一个经销商吗？它早已由一个经销商转变成一个出色的品牌经营商了。　经销商“安分守己”的工作是疏通渠道，充分铺货，对上下游实现价值增值；而品牌经营商或厂家的“份内之事”是做好产品和品牌的形象，产生消费者偏好，厂商的互补性合作最终实现商品的市场价值，成就产业链上的每个价值环节。　今天的经销商很多都是靠买断品牌、开发产品获取生意上的升级的，牟取更高利润的前提是由于外部宽松的市场环境形成的，而当市场环境发生变化、竞争趋向更加激烈的时候，买断品牌就反而容易形成“鸡肋”或“累赘”，利润不升反降。但这还不是最致命的后患，最致命的是很多经销商在这条路上养成了“投机的价值观”，开始进入地产、金融、教育等更多“赚钱”而自己并不了解的领域，因为一个人脉（如政务人员）资源、一个信息、一时冲动开始就拿出自己辛苦获得的资金“押”上一局，结果大多数结局是惨不忍睹。深圳万科的王石是中国成功企业家的典范，曾一度认为自己很强大，无所不能，产业越做越多、越做越大，主营业务涉及到饲料、房产、零售、IT等。万科成立十年后他算了一笔账，发现自己总体利润并没有很大变化，这个结果大大出乎他的意料，原来以为很赚钱的行业几年下来不亏不赚，感觉还可以维持的行业竟然是亏损的。痛定思痛后，他决定对做了十年“加法”的万科进行“瘦身”，做“减法”，甚至忍痛将具有很强盈利能力和行业地位的大卖场“万佳广场”也卖掉了，又十年过去，万科成为中国最专业、最赚钱的房地产公司。　今天宽松的环境比当年王石所处的环境如何？今天经销商的能力难道比王石更加卓越吗？背后更为根本的经营法则正如克里斯滕森在《困境与出路》里指出的：“一个企业在成立十五年以后就会形成自己独特的价值观念与核心的竞争力”，反过来我们可以理解为：十五年过去，如果一个企业尚未形成自己的经营价值观，是很难做强做大的。　本人在做市场调研的过程中看到更多的是稍上规模的经销商都变得不太“安分守己”，开始多元化，并且他们将这样的多元化视为企业做大做强的核心战略，其实象这样投机性的多元化至多可以作为财务上的考虑、阶